临近年底，从9月开始很多企业已经陆续开始制定明年的战略规划，同时对照去年制定的战略目标分析差距。打开细看会发现一个普遍现象，去年的战略大部分没能落地执行。几乎每个企业都会面临这样的难题：战略落地不下去。

本文将尝试打开战略规划落地执行偏差的表象、表象背后的根因、标杆企业的标准做法。以带给面临此类问题的企业，更多启发和思考。

战略不落地的3大表象

表象一：枪声一响目标不算。

花费大量时间和精力做出的年度经营计划，在枪响起那一刻，统统被团队抛在脑后，都不算了。随之开始出现业绩和执行偏差，这些偏差都会通过财务结果表现出来。

表象二：战略任务或山头项目执行不力。

战略规划的战略渠道、战略平台、战略区域、战略客户、战略产品没有打下来。这些重点工作一旦执行不力，不仅影响企业当期经营结果，还将影响企业中长期持续有效增长。

表象三：考核激励画延长线。

只考核财务结果，未考核战略目标及任务；如战略渠道、区域、客户的开拓，战略产品突破等。

缺战略预算和奖金包的设计，没有针对战略项目和任务的战略预算和战略奖金包。甚至销售一线还是提成制，提成制导致战略无法落地、躺赢、人才板结，经营单元只顾追求当期经营业绩。

战略不落地的根因

如上都是战略不落地的表现，根因是什么呢？

根因一：缺乏战略共识及互锁

战略规划环节需要做到三个一致：业务战略与公司战略一致，产品研发战略与区域营销战略一致，战略执行与战略规划一致。

1）业务战略和公司战略一致，业务战略要支撑公司战略的落地。

但凡企业家、核心高管自己主导的战略规划，一般都很难执行。

企业真正关键的是业务战略，业务战略一定要由各个经营单元自行制定，落实到各个区域、各个产品线。

2）产品研发战略和区域营销战略对齐，避免枪声一响各自为战。

如果产品研发组织和区域营销组织没有互锁，产品研发组织看到的机会，和区域营销组织看到的机会不同，导致各自经营策略没有呼应和配合，枪声一响，各自为战。战略执行一定出问题

比如，研发高管只负责项目完成率时，交付产品即完成任务，经营思路不会聚焦在产品的商业成功。

只有通过产品研发战略和区域营销战略对齐，两大组织对未来的机会点、节奏、打法互锁后，大家打仗才会目标一致，节奏一致，力出一孔。

3）战略执行和战略规划对齐，不能落地的规划即为“鬼话”。

企业做战略规划时，同时要思考战略如何执行落地，战略任务如何落到相应组织，如何让人才和战略对齐。

战略规划方法论BLM模型，左边是战略规划、右边是执行规划，右边主要回答关键任务、组织阵型、干部人才、考核激励文化等如何对准战略规划。

而大部分实践中，我们发现业务战略规划变化后，组织、干部、考核激励还是在画延长线，没有执行规划支撑的战略无法落地。

根因二：缺乏清晰明确的战略解码

战略执行不力，除了战略共识影响，还有战略解码问题。

战略解码包含三部分：解码机会-年度经营计划和预算，解码任务-年度重点工作，解码组织活力-将年度经营计划和年度重点工作的要求，落到组织KPl和关键岗位PBC中。

1）解码机会-年度经营计划和预算。

从五年战略机会点切入，解码年度战略机会点，形成年度机会清单，产出年度经营计划，瞄准年度经营目标，确定年度经营策略和预算。依据年度经营计划配置重点资源方向。

2）解码任务-年度重点工作。

3）解码组织活力-将年度经营计划和年度重点工作的要求。

所有战略机会点、年度经营计划、年度关键任务最终都是落在项目组织，通过组织考核牵引，落实年度组织KPI，确保重点工作和关键任务有效落地。

根因三：缺乏有效落地的管控机制

即使战略共识和战略解码都已达成，但执行还是无法落地时，就需要特别关注战略有效落地的管控机制。

如何锁定年度经营计划和终审预算？如何管控年度关键任务和重点项目？如何激发关键项目组织活力？如何落实组织KPI和PBC（个人业务承诺计划）？

如上都是确保战略执行落地的核心理念。企业战略从规划制定到落地执行之间，确实有一套全面对齐的方法论，通过详尽的执行规划，对应回答如何对准战略规划，确保周期战略的如期落地。

来源：乔诺之声