在竞争愈加激烈的未来，企业该如何盈利？哪些人是最有价值的客户？他们的关键偏好会发生何种变化？如何调整“企业设计”，才能更好实现盈利性增长？尽管每家企业都面临着这些问题，但不同企业给出的答案也不尽相同。

哈佛商学院MBA、哈佛法学院法学博士、美国知名咨询顾问亚德里安·斯莱沃斯著作的《发现利润区》这本书，带给了我们新的思考。

“无利润区”的黑洞

利润区是指企业可以赚取利润的经济活动区域。进入利润区，并在利润区经营是每个公司的目标。

“获得更高的市场占有率，自然就能赢得利润”、“保持高增长率，利润便会提高”，相信你多多少少都听过类似的观点，仿佛追求高市占率和高增长率，企业自然就会踏上成功之路。

然而讽刺的是，在“非利润区”获得高市场占有率，反倒会给企业带来一些弊端，对市场占有率的极度追求，可能正是导致无利润区的最主要原因。

因为在企业设计不合理的前提下，高增长只会更快地损害公司价值，带来更大风险。比如——

大西洋和太平洋食品公司（A&P）在食品销售市场拥有高市场占有率；

英特尔公司在存储芯片市场拥有高市场占有率；

完美文字（WordPerfect）在文字处理软件市场拥有高市场占有率。

这些企业虽然拥有高市占率，但却陷入“无利润区”黑洞。

“无利润区”从何而来？

早期的商业环境，客户需求超过了企业的供给能力，作为卖方市场的公司处于主导地位，可以轻易地获得大量利润。

而在信息渠道畅通的现在，主动权由卖方转移到买方。

对客户而言，信息变得更容易获取了，这使客户可以方便地达成最好的交易，获得最有利的价格。这也迫使所有参与竞争的企业竞相降价，否则面对价格更低的竞争者就将失去客户。

在这种情况下，“无利润区”便产生了。

于是，战略性的、以客户为中心的思想，开始洞察出客户最迫切的需求，从而通过满足客户需求，实现企业的盈利。

要想闭环“以客户为中心”的商业逻辑，需要企业拥有破解客户需求变化趋势的能力，并且实施深入细致的调查。

然而，这句被反复提及的“武功秘籍”，更多时候只是嘴上喊喊的口号。

“以客户为中心”的思想之所以难践行，有一部分原因是企业成功后的后遗症——在创业阶段，企业工作的重心在客户，以满足客户需求为出发点，小企业更会紧密跟随客户。

随着企业的成长，规模越发庞大，企业的重心会慢慢远离客户，向自身倾斜。

企业的重心

要采纳以客户为中心的思想，企业管理者必须改变传统的价值链。

传统价值链的出发点是企业的核心竞争力（企业资产），然后，走向投入要素和原材料，之后是产品和服务，营销渠道，最后到达客户。

我们会发现，这一价值链的起点是企业资产，需要层层转化，才能变成对客户极为重要的产品和服务。

价值链

而现代价值链是以客户为中心的思想，其出发点是客户，最终目的地是资产和核心竞争力。它更关注客户的需求和偏好，致力于为客户的需求和偏好寻找最好的选择方式。完全相反的顺序，是他们最大的差异点。

如何了解客户偏好？

需要从客户关心的各种要素出发：采购标准、客户意见、偏好、能力、决策步骤、采购机会、买方行为、经济系统等，都是客户非常关心的话题。

只有真正了解了客户偏好之后，才可以启动新的企业设计。

企业设计的4大战略要素

亚德里安·斯莱沃斯认为，企业设计由四大战略要素组成，分别为：客户选择、价值获取、战略控制、业务范围。

企业设计的关键要素必须“急客户之所急”、“注重盈利能力”、“各个要素之间必须互相促进”，才能确保整体发挥作用。

 一、客户选择：公司选定的客户群

基于企业最合适或最能够提供优质服务的客户群，企业可以对客户群进行选择和细分。

当市场需要转移到新客户或者新客户群时，企业便需要改变其目标客户群。

管理者必须要自问一个问题：哪些客户不能选择？

背后的含义也就是：企业真正的目标客户是谁？

 二、价值获取：企业如何通过为客户创造价值而获得回报

一般来说，企业通过销售产品或者收取服务费获得价值，而以产品为中心的思想，只关注自身的企业，往往被局限在了传统的价值获取方式上。

如今，创新型的企业采取更为广泛的价值获取机制，它们运用高度创新的做法，为客户创造价值，而从中获得回报。

比如，苹果通过征收平台服务费，在App Store嵌入支付接口收取30%的分佣，获利匪浅，而不是只靠售卖常规的硬件/软件来获取利润。

 三、战略控制：企业保护其利润流的能力

在成功的企业设计创新中，战略控制能力是一个关键因素。

为什么客户选择从我这里购买？

与竞争对手相比，我的价值主张有什么特别之处？

哪些战略控制点能够抵消客户或者竞争者的力量？

对于这三个问题，战略控制要给出答案。

战略控制点是企业的护城河，从最基础的商品、平均成本，到最高维度的领先对手10年的管理（管理致胜），以及独占资源（唯一牌照、唯一专利、唯一资源），是我们必须要关注的重点。

斯莱沃斯认为，战略控制点可以分为无、低、中、高四层维度（每个维度的不同战略控制点最高指数为10个），需要强调的是，并非所有的战略控制点都具有相同的保护利润的能力。

 四、业务范围：企业的业务活动及其提供的产品和服务

企业会不间断地扩大或缩小其业务范围，企业设计的关键问题是：“我从事哪些业务活动？”

涉及到的具体问题是——

销售什么样的产品、服务和解决方案？

哪些需要分包、外购或者与合作伙伴共创？……

如何创造利润区

《发现利润区》一书详细介绍了一种新的企业设计方式，并在指导意见中，给出了一系列练习，以辅导更多企业走进利润区。

在此分享其中3个需要扪心自问的经典问题——

目标客户是谁？

客户的偏好如何变化？

如何才能成为客户的首选？

 一、目标客户是谁？

在以客户为中心的新世界，了解客户是谁是企业设计的首要关键因素。

可以通过年龄、地域、行业、建联时间长短、购买理由、购买频次等维度将客户进行分类；也可以根据客户的行为或者偏好，将客户划分为不同的群体。比如，现在常常提到的三大消费主力军——Z世代、小镇青年、新中产。

通过对客户的细致分类之后，往往会发现，自己的客户群体之间存在差异，与想象中的不同。

以可口可乐为例，许多人可能会将消费者视为它的主要客户群体。实际上，可口可乐的主要客户群体除了直接的消费者，还包括饭店、自动售货机、主要的装瓶商和美国国内连锁店等。

目标客户的差异，将直接影响企业设计的选择。

 二、客户的偏好如何变化？

除了了解目标客户是谁外，企业还要了解他们的偏好。当企业在做市场洞察时会发现，客户无时无刻不在表达着自己的偏好。

例如，消费者对咖啡的偏好，从原来的价格驱动转变为对质量及第三空间的需求，这也是促使星巴克统治咖啡界一二十年的关键原因。

通常，我们可以将客户需求分为两种——

一种是能明确说出的需求，也是大部分商家试图满足的需求，即“有声需求”；

另一种是较难识别的 “无声需求”。

为了更好地了解客户的“无声需求”，可以把自己想象成五家最重要客户公司的CEO，并回答几个问题：

你的总目标是什么？

你最关心的是什么？

为了实现你的目标，供应商能够提供什么样的帮助？

目前供应商的哪些地方妨碍你实现目标？

当然，随着外界环境风云变幻，客户的偏好或需求也不尽相同。而企业在迎合客户偏好的过程中，也将出现新机遇。

 三、如何才能成为客户的首选？

每个客户心中都有一个计分表，会有意无意对供应商或品牌打分。那些分数高的供应商或品牌自然抢占客户心智高地，成为客户的首选。

例如，在竞争激烈的餐饮行业，同一品类少则几十家，多则几百上千家在竞争，客户可能只记住不超过十家。这就意味着，如果一家餐饮企业，想要在成熟市场抢占一席之地，成为客户的必选项，就需要重新刷新消费者的认知，让品牌在消费者的心智中有清晰的印象和特征。

这就要求企业必须明确，客户最重要的偏好是哪些？企业的得分情况如何？最强大的竞争对手是什么状态？并在此之上，找到突破点。

此外，书中还总结了22种赢利模式，并详细地介绍了12家拥有持续创造优异业绩能力的企业，及其领导者的利润策略和企业设计经验，以启发更多企业，穿越经济周期和技术周期，避免无利润区黑洞。

企业要理解并学会，如何通过制定企业设计，来应对不断变化的商业环境，从而提升可持续、强大的赢利能力。

来源/ 《发现利润区》，亚德里安·斯莱沃斯；整理/ Florla，高江