对于企业来说，是应该先有业务，还是先有人才？

2019年5月，任正非在ICT产业投资组合管理工作汇报时曾说：“一定要先有商业领袖，再立项做产品，而不是产品立项了再找主管。否则这是最大的错误，不明白的人，把结构体制全弄乱了，再改就难了”。

同时，他强调：“对于这样的商业领袖，我们要早点选拔培养”。

商业领袖为何不可或缺？

一、企业的增长需要商业领袖

当前，99%的中国企业还是“绿皮火车”，仍停留在“火车跑得快，全靠车头带”的1.0时代。老板，几乎是牵引企业前进的唯一动力。

在业务不复杂，区域和渠道不多，产品简单的时候，企业还能靠一个商业领袖驱动。但随着市场的扩大、业务的增长。“绿皮火车头”的速度会越来越受限，势能将大不如前。逐渐，这名商业领袖会成为业绩增长和组织能力发展的瓶颈。

面对此种困境，企业应该如何破局？

答案是，在多渠道，多区域和多产品线经营时，将每个产品线和区域带头人都培养成商业领袖。推动企业从“绿皮火车模式“向”动车组模式“转型，如此，每一节车厢都有独立火车头拉动，整个企业会以高铁动车般的速度向前飞驰，动能十足。

本质上，商业领袖不可或缺的原因，是企业需要增长。
 
二、大部分中国企业的“领袖”现状

除去少数全球标杆企业，大多数公司的干部都缺乏战略思维，依然在用落后方法打过去的战争。各个部门“各管一段“，没有人对最终的经营结果负责。由于业务在相关部门间未协同，负责人多为职能型、烟囱型干部，只会打仗，不会建设，缺乏企业家思维。

乔诺正在辅导的某家电企已有近200亿规模，但它的三位核心干部都只了解自己的业务板块，且均在自己的领域工作了20多年。销售的干部不了解产品研发和供应链，供应链的干部也是如此。

这会导致什么问题？

一方面，这会使企业内部的协同异常困难，部门之间很难联动；另一方面，一旦产品的质量或成本出现问题，几乎找不到唯一责任人。

反观标杆企业，非常注重端到端商业领袖的培养。业务负责人除了做产品的E2E规划、开发、交付、经营以外，也肯定会跟营销、交付产生密切的配合。正是这样的领袖和协作机制，才会带来世界级的产品竞争力与商业成功。

因此，培养对业务端到端成功负责的商业领袖，对企业的持续增长尤为重要。

商业领袖发展的三大通病

一、送干部去上MBA

您的企业有没有遇到过这样的情况？某些干部出去学习了一趟，意气风发地返回战场准备指挥一场大仗。但却发现战壕里的兄弟们根本不理解他的新策略和新打法。高管解释得很辛苦，员工们摸索得也很吃力，最后的结果就是不了了之。

再看全球标杆企业，它的董事长就曾明令禁止公司高管去读MBA。这个标杆企业是怎么培养干部的呢？它从上到下都在统一思想和语言，是团队在学习、实战甚至轮岗。

例如标杆企业原地区部的总裁轮岗去做CFO时，由于有业务经验，非常了解下面的干法，完全能对其他地区部总裁拍板，用一个诙谐的说法形容，这就是“让做过贼的人上来捉贼”。

西方为数不多的打通理论与实践的管理大师之一——明茨伯格，同样不赞成MBA教育。他认为MBA是在错误的时间，因错误的理由，教育了错误的人，什么都是错的。

所以，为企业中的个体提供理论性的培训，并不能带来组织能力的提升。

二、点状零散的授课

乔诺合作过的一个近40亿印刷电路板企业，接受辅导时正面临增长速度放缓、人效下降及产品严重同质化的挑战。15年以来，断断续续跟国内外或大或小的咨询公司都接触过，著名变革教授也合作过几位，但这种不系统的学习并未助它突破增长的瓶颈。

对于世界级标杆企业来说，不管是产品线总裁还是地区部总裁，都需要具备和董事长一样的思维方式，从外部视角理解市场和客户需求。

例如，区域总应该深度了解这个区域的市场情况，清楚应该用什么产品和解决方案打击哪些的竞争对手，才能将本区域的市场份额做到最大，实现这个区域的商业成功。这种对业务端到端负责的能力，是无法通过点状和理论的学习获得的。

三、没有结合业务实践

对企业经营管理赋能来说，“从业务来到业务中去”是一个关键原则。人才培训的主题，需要从业务实战萃取而来；用来武装商业领袖的头脑的，也应该是被不同行业、不同企业验证成功的方法论。相比整日与论文为伍的“老师”，双手沾泥，打过胜仗的将军更适合担任商业领袖的领路人。

就算培训具备了如上所有要素，若学习的内容没有落到工作实践中，对商业领袖的发展也毫无助益。

标杆企业的商业领袖培养特别强调实战，他们的高研班没有授课老师，都是更高层级的商业领袖。参训者被要求将自己在打仗中遇到的具体问题写成案例，拿出来讨论和PK，并把来源于实践的最佳打法落到实战中去。所有的培训和实战演练，都聚焦于业务能力提升。

既然商业领袖对企业如此重要，为何会出现这些误区呢？
 
首先，没有正确的组织对商业领袖的发展负责。

业务主官的培养，常被错归于HR或企业大学的责任范畴，实际上，这是老板、企业家的事。

为什么这么说？在全球标杆公司中，有两类岗位是名副其实的商业领袖，他们分别是一百多位国家代表，和一百多位产品线负责人。董事长会亲自参与这200多个人的面试，并亲手签发任命文件。这位董事长曾说：“这两个岗位的人睡不着，我就能睡着。如果这两个岗位的人都睡得很好，我就睡不着了。”

这说明商业领袖所在的岗位对企业来说至关重要，绝对是企业一把手的重要工程。所以这是企业家、董事长和总裁要思考的议题，而非HRD、企业大学和领导力学院的任务。

其次，大多数企业缺乏培养商业领袖的先进方法。

商业领袖的选、用、育、留，对不少企业来说仍是个未被开启的“黑匣子“。对于人才发展还有存有各种困惑。

商业领袖到底是来源于招聘还是内部发展? 选拔标准是什么？
一个商业领袖选出来之后，是先培养还是先用？
在用的过程中，如果暴露出来一些能力的短板，用什么方法去补？

这些问题，大部分中国企业还没有想清楚。之所以想不清楚，是因为没有看到标杆企业的做法。

优秀企业的标杆做法

中国企业在发展商业领袖上遇到的问题，缺的流程和方法，世界级标杆企业都曾经遇到过，而且他们解决了这些难题。企业家们要打开这个领袖培养的“黑匣子”，为自己的组织赋能。

一、干部是选出来的

全球标杆企业的商业领袖几乎全部来源于内部的选拔和晋升，即使是与主业务完全不同的领域，其商业领袖也是由内部发展而来。

标杆企业是怎么选拔干部的呢？

第一，优先在打过胜仗和成功过的团队中选干部

所谓的“能打胜仗”是具备“破局”，和“扭转劣势“的能力。也就是一块业务、一个产品、一个区域从无到有，完成从0到1的突破；或者别人没有把这块业务、这个区域和这个产品做成，某个人过去就把它做成了。
这就叫“打过胜仗”。

此外，标杆企业对商业领袖的领导力要求，被总结为“干部四力”，也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力。高级干部被要求具备较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部则要有执行力。

以上是标杆企业选拔商业领袖时非常重要的标准。可惜的是，企业常常在选拔干部时只看专业能力。

二、“之”字形发展

世界级标杆企业，用“之”字形轮岗制度，塑造能端到端为公司思考如何获得成功的商业领袖。这样的领袖能协同研、产、销，并且做好管理，就像一个迷你版的CEO。标杆企业通过合理的流程制度，把这群商业领袖的责、权、利匹配起来，形成的合力就带来了公司的营收增长。

三、高研班学习

全球标杆企业要求二级部门以上的管理者全都参加高研班学习，不论是研发、市场、供应链、还是人力资源等职能部门。在2年内完成三个模块的学习，每个模块都有理论学习、研讨辩论和实战践行。

1、理论学习以自学方式进行，在正式研讨开始前完成。进入研讨后，无人讲授三大模块的“纲要”内容，但要求每个人用自己的亲身案例，来理解“纲要”中所提炼的管理哲学。

2.、研讨学习时间约7-9天，这几天就做一件事情——案例研讨。研讨的这些案例中，80%-90%来自于学员自己，过程中只有引导员来指导，他不讲课，而是点评学员对实践的理解和思考。那引导员是谁呢？是一层管理团队及以上的干部，也就是标杆企业的高层干部。

3、研讨班学习后，每位学员回到自己的岗位实践，同时还需提炼输出自己的案例和心得，发布在企业大学建设的案例平台上，全员公示，每名学员都要通过综合答辩并接受检验。研讨过程中，学员的优秀表现和高质量案例，都将做为日后晋升的依据。
 
这样的培养体系，为标杆企业统一了思想语言，塑造了一批优秀将领，并且为企业沉淀了大量管理案例，为发展出更多商业领袖提供了一方沃土。
 
企业只有重视商业领袖，建立系统培养体系，才能实现业务的增长和组织能力的提升。

为此，乔诺联合重磅专家团队，联合近20位超20年HW工作经验的高管，精心打造了《商业领袖发展计划》培养项目，通过4大模块（战略力、产品力、营销力、组织活力），5套方法论，22个内容模块，30个工具和15个研讨，用6个月的时间系统培养商业领袖。帮助企业激发商业成功意识和必备能力，实现业务与组织能力的双增长。如欲了解详情，请致电13718601312（微信同号）咨询。

信息来源：乔诺之声