今天疫情下的中国和两年前是不是一样？相信大家能够清醒地认识到，现在的压力是史无前例的。

首先，贸易冲突进一步加强，被列入实体清单里面的名字越来越多；其次，此时的奥密克戎防疫非常困难。1月的西安、当下的上海都让我们付出了巨大的代价。似乎艰难抗疫将会在今年相对常态化；最后，俄乌战争表面上是一场仗，实际上是一个去全球化的过程。每一个区域，都在建设更加完整的产业链，实现所谓的双循环。

这三重压力叠加在一起，中国企业到底该何去何从？

危机下著名的穿越
 
为了能够有效地应对这场危机，我们回顾了近100年以来，大危机下那些著名的穿越。

第一次世界大战、第二次世界大战、1957年世界经济危机、1973-1975年中东战争引发的石油危机、1987年股灾、1997年东南亚金融危机、2003年的非典和2008年的全球金融危机，以及时有发生的地震、海啸、火灾等，都有足够强的摧毁力。

在每一个至暗时刻，仍有一些卓越的企业，能够有序地穿越经济周期。

1937年，丰田刚刚成立，就遇上了“席卷资本主义的世界经济危机”，公司到了山穷水尽的地步。
恰逢二战爆发，战争对车辆的需求量非常大，丰田便抓住了时代的缰绳，成为主要的军用车辆生产商，转危为机；

1945年，二战结束前夕，美国向日本广岛、长崎投放了两颗原子弹，致使两大城市顷刻间化为废墟。
工业生产设施几乎毁坏殆尽，丰田的工厂也在战争中受到了惨重的破坏。
战后，日元一路狂贬，严重的通货膨胀下，老百姓连吃饭都是问题，谁还能买得起车呢？

1950年，朝鲜战争爆发，美军对军用卡车需求量激增，因此决定在日本生产卡车。正好丰田公司在这之前生产过卡车，而且质量还挺好。
在朝鲜战争军事需求的拉动下，丰田又一次崛起，在废墟上建立了工厂，通过建立工厂拉动了日本整条产业链。

后来的石油危机，更是催生了丰田家用车的迅猛发展。

这样的故事不胜枚举，《基业长青》深度研究了几十家优秀的百年企业，十分值得我们再去读一读他们的故事。

1973年石油危机，比尔盖茨仅仅读大一，他选择相信偶像洛克菲勒的那句格言“在经济大萧条的时候，是创业与创造的最好时期”。

在大萧条之下，创建了至今称霸全球的微软公司，真正建设了另一个“石油世界”。

这些分享，一方面是想给中国企业打打气，另一方面是想表达一个观点：此时正是二次创业的好机会。
 
再来看我们身边的标杆企业——华为。

1998年，华为在创业十年后选择了二次创业，引入了现代化管理体系，向着职业化前进。

这才有了后来的卓越成就，成功穿越2008年全球经济危机，并逆转了全球地位。

2019年，在中美贸易战的重击过程中，它甚至选择了进行三次创业。

今天，对于中国企业也是一次至暗时刻，甚至还有更大的困难在后面。

但十年后，一定会有卓越的企业成功穿越了，这些穿越的企业注定会有更强大的生命力。 

丘吉尔是英国人民心中的英雄，也是第二次世界大战胜利的伟大领袖。

他一生都是不服输的代表，在一战和二战中都用其绝对的领导力获得了伟大的胜利。

今天，对于有追求的企业来讲，他的这句格言依旧奏效——“不要浪费一场危机。”

中国企业当下面临的普遍困境
 
作为全球格局下的中国企业，正在面临着什么？
 
因为我本人在咨询行业工作了十几年，日程中占比最大的部分就是拜访企业家。所以，在2019年之前，我们就已经发现：

第一，人口红利正在消失。在全球经济一路上涨的过程中，人口也是在同步上涨的。因此，市场空间随着人口红利的消失，正在进入低增长；

第二，如果同质化的产品没有伟大创新，那么竞争对手和跨界大玩家入局，就会抢走你的份额；

第三，客户需求变化频繁，场景越来越多，应接不暇。

早在市场环境恶化前，这些是绝大多数企业就已经面临的常态。但在我们所走进的很多企业中，往往会听到这样的声音：

战略说：“老板挥挥手，说干1000亿，但下面的员工不信，也不清楚路径”；

研发说：“产品造出来没多久，logo一抹掉，我也分辨不出这是谁的产品了，行业抄袭太快了”；

营销说：“卖爆一款产品是偶然，下一款产品如何卖爆，能否卖爆，心里没底”；

供应链说：“研发总说供应链供货不及时，但我们一直在忙着救火”。

上述问题是不是外部环境导致的，答案早已了然于胸。

无奈的是，可能我们已经看到了这些问题，但每一个部门，每一个业务单元的人，都觉得自己无能为力。

如何解决此类现象，美国走在我们前面，答案就是——跨部门协同。
 
在研读三十几本经典的管理学书籍后，我发现，管理从来都是在研究协同的问题。

可惜在IBM出现之前，大多数管理都在研究上下协同，如员工如何听老板的话、管理者如何管理下属等，很少谈及跨部门协同。

郭仕纳作为外行空降到IBM后，创造了一个伟大的奇迹： 

通过重建领导班子、重整产品流程（PACE，现称为IPD）、重整品牌与营销流程的三大铁腕变革，把业绩下滑、骄傲自满、各自为政的企业，变成了一个整体的IBM，做到“One Voice One Company”。

但我们的邻居，日本索尼，就没有这么好的运气了。

2010-2015年，索尼公司连续五年亏损。2012年，虽然从内部提拔了一位救世高手——平井一夫，提出了“ONE SONY”，但是很可惜，直到2019年，索尼才创造出一款出色的产品。

全世界拍照好的手机产品，如苹果、华为，用的都是索尼的技术，但索尼因为内部利益分配问题，所以七年时间改革才拿出来一款像样的产品。

但总体而言，索尼最后的改革还是成功的。

扪心自问，我们的企业是否也要花七年时间变革，是否经受得起五年的长期亏损呢？

中国企业发展至今，能够做到像索尼一样有底子的，不在多数。

花费40亿学费的“好学生”
 
1993年，IBM在穿越经济周期之后，就做了业务流程重整，真正地把各自为战变成了集成作战，用IPD流程让公司真正回归以客户为中心。

1997年，任正非再次去了美国，之后写了一篇文章《赴美考察散记》。这篇文章脍炙人口，依旧值得我们今天再学习。

那时他有一个发现：西方十几万员工的科技企业，被管理得井井有条，而自己只有几千人的公司就让他身疲力竭，还问题频发。

为什么？美国个体比我们优秀吗？似乎并不是。

深入研究后，任正非终于发现，西方公司的伟大之处，是让一群平凡的人，在一套机制下集体奋斗，干出不平凡的事情。

于是他在文章中写了一句经典名言 “企业之间的竞争，说到底是管理竞争”。
 
那一次美国之行，让任正非打开了眼界，也让他找到了追赶西方的抓手——管理改革。于是就开始了华为著名的变革之路。

华为第一个引进的管理变革，是IPD集成产品开发，第二个是ISC集成供应链，随后是IFS集成财务转型、LTC从线索到回款、ITR集成问题到解决、IPMS集成产品与营销服务，包括2015年启动的ISC+供应链。

这些变革有个共同规律，都由同一个字母“I”开头，“I”是指什么呢？Integrated——集成。

变革的最终目的，是为了实现通过“集成作战的管理体系”来满足客户需求，来应对外部环境的不确定性。

因此，这不只是简单的变革，更是现代化管理体系的象征，它可以更高效地让各个部门、各个能力协同起来。

比如IPD可以创造出更加具备竞争力的产品，IPMS能够将产品更大面积地卖给消费者。

每一个管理体系背后，都是100多年智慧的结晶。华为是一个“好学生”，谦逊地把这些能力都变成了自己的能力。
 
对于这一系列变革，华为的一位高管如此评价：“尽管对IBM来说这只是一个商业咨询，但对华为来说却意味着脱胎换骨。”

华为做了这么多变革，花了40亿美元巨资，到底值不值？
 
任正非先生多次在公开场合感谢IBM，感谢这些西方公司。因为他们建造了一个确定性的规则，来应对不确定性。

用任正非的评价来说，就是“子在川上曰，逝者如斯夫”。他只用站在岸边，就可以看到，每一个业务基本都能确定性地走向成功。

只要坚持以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗这三句话，华为其他的业务都可以交给流程，交给管理体系。

所以无论是2B还是2C业务，无论是云业务还是数字能源业务，华为都可以走到世界前列。

我相信，无论是否受到美国制裁，在未来，华为依旧会把更多新业务送向全球前列，这就是集成作战的“大坝”（也叫做集成作战的管理体系）所蕴含的巨大能量。

1997年，任正非先生总结道“企业之间的竞争是管理竞争”，变革17年后，他是否有后悔？

2014年，在华为内部“蓝血十杰”颁奖典礼上，任正非提到：“西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。”

过去110年管理的发展，一直在着手解决一个问题——协同。西方管理是有沉淀的，我们每一代新的方法论，都在上一代的方法论上面迭代、进步。

从110年前开始，到1993年期间，所有的管理方法论，都在解决公司上下同欲的问题。

1993年后，IBM致力于解决，除了专业能力和上下协同的问题外，跨部门协同的问题。集成作战的时代正式到来，并席卷了美国80%的企业。

但在中国，才刚刚开始。
 
当然还有很多很先进的方式，比如IPMS的玩法，在通讯与手机这一极其惨烈的行业中，如苹果、三星、华为等企业，已经成为现代化作战方式了。能够用更少的人、更少的资金，打出更好的业绩结果和品牌效应。

集成作战的先行者

举两个身边的例子，雅迪和方太。

2020年之前，几乎所有人购买电动车的方式，都是走到电动车一条街的店里面去挑选。

但是从2020年开始，已经有很多的消费者，像买品牌手机一样（到门店直接说我要买iPhone13/华为mate保时捷），到雅迪门店说——“我要一台冠能系列电动车。”

雅迪是怎么做到的呢？

原来在2019年，雅迪就开始了变革之路，并集公司之力打造了冠能系列。通过打造最好的产品，提供更好的服务，更好的营销，实现集成作战。

三年时间，雅迪的财务数据从99亿增长到269.7亿。在行业并没有大增长的背景下，增长率远超行业水准。

方太，作为行业头部企业代表，一样是在行业整体下滑，或是微增长的背景下，仍以极快的速度在增长。

作为典型的集成作战企业，方太集公司之力在过去几年，把研发、营销、服务、供应等等集成在一起，集公司之力打造了一款旗舰产品，两年时间从0做到了30亿。

其他很多做集成产品的公司，干了十几年，也只能达到这个规模。方太并没有用更大的力量，并没有用更复杂的体系，就是用了IPD和IPMS联合作战，重新制定了厨房吸油烟的方案。

我们都知道这是一个动荡时代，但困难不属于任何独家。疫情总会过去，战争总会过去，贸易战也总会尘埃落定。最危险的永远不是这些外部变化，不是动荡本身，而是我们面对动荡，还在用过去的逻辑应对。先辈们留给我们如此伟大的思想财富与管理财富，置身茫茫黑夜中，似乎看见了一丝曙光。不知在这个三重压力叠加的世界，谁将会用内心之火点亮崭新的未来？谁会是下一个穿越者呢？

来源：乔诺之声；作者：龙波，乔诺创始人