天地之间凡有生者，无不力求长久，然而“物竞天择，适者生存”，“适”是“生”的必要条件；“适”指适应环境，环境的变化一刻未曾停止，也不以人的意志为转移，适应环境意味着自我改变，我们称之为“变革”；历史上有成功的变革，商鞅变法，强秦出而六国灭，天下一统，而王安石变法则以失败告终；变革关乎强弱，波及存亡，不可不察！

企业作为现代文明的典型代表，如何变革图强，长治久安呢？以华为变革实践为例，可以从几个方面阐述。

1、变革的认知

变革就是持续优化和改进，是企业永恒的主题；
商业环境的变化是客观的，不以人的意志为转移的，变革就是企业不断自我批判，适应快速变化的商业环境，达到基业长青的目的；
变革是不断改良，逼近合理，而非推倒重来的革命，提倡英国光荣革命式的变革，避免法国大革命式的变革；
变革要先僵化，后优化，再固化。

“僵化”是主张认真学习、深刻理解，避免半罐水自以为是；

“优化”则是在理解和使用的基础上改进；

“固化”是对使用效果好的流程及管理体系的规范化。

在管理变革中，要坚持“七反对”：

坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。

在变革中，非黑即白的观点很容易鼓动人心，不需要非黑即白，需要的是灰度，就是要坚持：

战略与现实的平衡，扩张与控制的平衡，技术领先与客户需求优先的平衡，质量与成本的平衡，干部责任结果导向与关键行为过程考核的平衡，宽松的工作环境与严格的监控管理的平衡……
过多强调矛盾对立而忽略矛盾统一，是不利于企业发展的。因此，在推行变革的过程中，切忌简单、粗暴、激进。变革的基本原则是：因地制宜，实事求是，实用为目的。

2、变革的组织保障

企业管理咨询的引入，通常是通过变革来实施落地的，变革的实施需要完善的组织保障。

变革指导委员会(ESC)：是华为管理变革、流程、IT系统与数据的最高决策组织,由公司轮值董事长主持,成员以各业务部门总裁为主,具体包括:

各BG总裁,从BG全球业务视角,对如何通过变革改变业务运作模式、提高业务运作效率提供决策意见;

各平台部门总裁,从功能领域视角,对如何支撑业务运作提供决策意见;

地区部总裁,从一线业务视角识别公司变革中存在的问题并提出建议,同时负责协同变革项目和方案在一线的落地。

变革项目办公室：负责从项目管理和变革管理的专业性方面支撑ESC对下的管理和决策。变革项目办公室主任由公司董事担任,办公室成员均为各个领域的变革实际操盘手和流程IT部门的各负责人,具体包括关键领域代表、流程IT代表、变革专家。

变革项目办公室的主要职责是：

负责变革项目管理的专业方法,确保变革的成功

负责管理变革项目,特别是项目间的关联关系和冲突管理

负责公共能力的建设,同时做好不同业务之间的知识和经验共享;

组织第三方和受益部门对项目目标是否达成进行评估。

领域3T团队：为匹配差异化业务,按照流程域设立了领域3T团队,对领域自身的“功能优秀”负责。领域3T主任默认是该领域的业务一把手,成员主要是领域各业务部门主管、领域架构师及变革代表，领域3T团队的主要职责包括：

对本领域的变革目标达成负责,对涉及本领域的变革项目、IT产品进行管理;

负责被授权范围内的架构、流程、数据、IT系统等的建设和运营。

变革的方法
以项目的方式推进变革，变革项目在通常项目管理基础上，有其特别的变革项目管理框架，就是通常说的“七横八纵”。“七横”是内容，体现了变革项目管理包含各个层面的内容：

业务价值：变革解决方案和项目交付始终围绕业务价值开展

业务流程、数据、IT、组织：共同构成变革解决方案

项目管理：实现项目工程化統筹管理

变革管理：变革中最大的挑战是改变人，需要“变革管理”解决变革中人的问题

“八纵”是流程，涵盖了完整的变革生命周期过程，使得变革可以按照结构化的方式开展：

01、变革规划与项目立项：
在业务规划中同步完成管理变革规划,确保变革项目始终对准业务战略和业务价值达成。每个变革项目通过CDP（Charter Develop Process,项目任务书开发流程）完成立项；
02、概念阶段：
起点是项目立项。主要组建项目团队,建立运作机制,进行变革松土,明确变革需求,输出高阶变革方案。变革项目管理也是一种投资管理,项目的启动要看项目关键角色和关键资源是否到位,不到位则不批准立项、不启动预算授予；
03、计划阶段和开发阶段：
变革方案详细设计。变革项目引入了敏捷的思路,变革方案拆分成一个个服务,在满足架构一致的前提下，以迭代的方式推进开发工作的开展；
04、验证阶段和试点阶段：
变革方案覆盖各类场景充分验证,再进行试点，不断完善变革方案，提升IT系统的成熟度；
05、部署阶段：
变革方案开始在企业内进行规模化落地和部署，这一阶段变革阻碍往往最大,需通过“变革管理”让大家逐步接受变革，并愿意使用新的方案；
06、持续运营：
变革项目在达成既定目标后要按计划关闭项目,但是变革并未结束,变革方案、能力需正式向业务部门移交和平滑过渡，责任也从变革项目移交到承接方案的具体业务部门。
总之，变革也是一种创新，管理的创新，是企业谋求长治久安之道，但创新要在承接传统的基础上创新，所谓“鲜花插在牛粪上”；变革是不断的小改进，逼近合理，苟日新，日日新，又日新，必将显著提升企业核心竞争力，“多产粮食，增加土地肥力”，这也是变革是否有效的基本衡量标准。

来源：汉捷咨询