来源：乔诺咨询新闻中心；观点：姚雨，乔诺战略到执行产品线首席专家，曾任华为业务集团CFO

编者按：
经常会遇到企业说：经营目标没有达成，但是年初定的预算却花光了；或者是看到一个新机会，但是没有预算去支持。
还有的企业战略做得很不错，业务策略也很清晰，但是到真正开始打仗的时候，发现部门之间根本无法有效协同，一线呼唤炮火，却总也呼唤不来。
企业经营之痛，责任在谁？又如何避免？
2023年11月3-4日，《2023中国式增长年度论坛》于上海隆重举行，乔诺战略到执行首席专家 姚雨老师从经营管理的角度，深度解读企业经营管理的三大痛点，用科学的经营管理机制，落实经营责任，一同探索走向中国式增长的升级之路。

（以下内容选自姚雨老师演讲）

巧妇难为无米之炊，预算是企业战略实施的重要工具，是连接企业战略和业务执行的关键环节。

今天，我们先从华为公司的增长曲线看经营机制的变迁，可以看到，华为如此波澜壮阔的增长曲线的背后并非一帆风顺，而是跨越了几大台阶：

1994年，从代理走到自研；

1998年，单一产品到多产品，伴随着公司业务逐渐复杂，次年开始首次将产品线作为利润中心进行管理；

2005年，伴随着海外规模化突破，复杂度加大，区域成为第二个利润中心；

2013年，业务板块从一个拓展为三个，由于消费者BG的特殊性，最终将终端BG也确认为利润中心。至此，形成了支撑华为公司业务保持高速有效发展的经营机制。

01、企业经营之痛

大部分企业的经营之痛，聚焦在三个关键词：责任、资源、效率。

 一、责任之痛

先看一个案例。

某企业2年前定下了非常清晰的转型战略：通过从渠道驱动转变为产品驱动，从而形成高质量的增长。但是今年战略复盘时发现，整个公司产品结构并没有发生很大的变化，高端产品并没有如预期的放量增长。

于是，公司指责区域：为什么你们只会卖低毛利产品？
而区域也抱怨产品线：所有的高端产品都是高成本，没有竞争优势我们怎么卖得出去？

两个组织不停互相抱怨，这是很多企业常见的一个情景。

在标杆企业，也曾有这样一个经历：公司要求每个组织承担降本责任。当时在一个螺母上发现了改进机会：将螺母型号归一，成本能降15%，研发小组为找到这个降本机会点而欢欣雀跃。但是过了一段时间发现，由于型号归一后的螺母太小了，安装很困难，导致窝工耗时，于是整体成本不降反增。

所以，到底谁来对端到端的成本负责？

 二、资源之痛

企业的资源无非是人和物，人是最宝贵的资源，最大的浪费是人的浪费。很多时候企业对显性资源的管理抓得不亦乐乎，而对人力资源的浪费却熟视无睹。

很多企业在做下一年的商业计划时充满了雄心壮志：“明年增长100%！”于是年初拼命招人，人员翻番。但随着半年已过，年初的规划并没有做实，很多机会点都是纸上谈兵，增长远不达预期。

怎么办？下半年开始大幅裁人。如此以来，在短时间内，企业资源大进大出，造成浪费。

还有一些企业，存在资源调不动的问题。比如，某企业新兴业务增长速度非常快，该企业希望抽调成熟业务中的人力加入，结果发现公司没有自上而下的要求，大多数人力和资源卡在了成熟的老业务里，几乎不可能调动出来。而其竞争对手在新兴业务中，人数远远高于他们，导致该企业的新兴业务增长远不及其他同行，眼睁睁看着竞争对手超越他们。

 三、效率之痛

某年，标杆企业有一个高达数亿元的海外大项目，为了能及时交付，用三架飞机空运到海外，但因为交付条件根本不具备，飞机在机场停了三个月，整个交付效率的滞后和引发的交付成本吃掉了项目8个点的利润。

协同，说易行难。在企业内部由于缺乏协同和端到端的责任承担，诸如此类的问题随时会发生。

面对三大经营之痛，华为是如何解决的？通过体系性的建设，支撑整体经营，责任在哪，预算就在哪：

首先，对组织进行责任中心定位，明确责任；

其次，责任中心定位之后，通过全面预算和经营管理的闭环机制，保证责任中心和组织行使权力与落实责任。

下面，我们将一一展开讲解。

02、做实经营管理第一步：摆开责任中心制的作战阵型

正确定位各组织的经营责任，是经营管理的起点。

组织阵型不等于作战阵型。传统的组织架构中，一线组织离市场炮火最近，但往往藏身于一层层的组织后，难以发声；反之总部不在一线，并不清楚一线动态和最新的战况是什么，声音却最大。

标杆公司的作战阵型中，有两个面向客户的，最重要的组织：一个是为客户提供解决方案的组织，也就是产品线；另一个是提供销售和服务的组织，即区域。

客户是唯一创造公司收入的来源。标杆公司对组织阵型进行了重新定位，把对应的产品线和区域作为“双利润中心”，确保面向客户的一线组织有影响力，能够真正发挥应有的价值，并能够有权利调动其他组织为一线作战服务。只有这两个组织强大有力、真正承重时，公司才能够对客户产生对应的价值。

对各组织进行责任中心的定位，确定产品线和区域为双利润中心，到底意味着什么？

利润是整个公司最核心、最重要的指标之一。一般公司只有一张损益表，当确定双利润中心后，产品线与区域都有自己独立的损益表。这两个中心在公司最主要的两个能力，一个是创新，一个是营销。若两者不能形成合力，对于公司来说，战斗力直接折半。

所以对于产品线和区域的双利润中心，首先，收入和毛利两个指标要互锁。大部分企业在做预算的时候这两个组织不互锁，因此“明年到底卖什么产品”“能卖多少”“公司盈利来自于哪个产品、哪个区域”等这些问题都不知道。因此我们建议，这两个组织要对准一样的目标进行互锁。

第二，是对应的费用互锁。从产品线来看，除了承担自己的研发费用以外，还要承担销售组织的销售费用。同时，产品线和区域都要承担公司对应的管理费用，共担整个公司的经营结果。

此外，职能部门产生的管理费用通常是最难管的，总部或机关可能会因为各种各样的项目或者需求去花钱。在标杆公司，产品线和区域背管理费用，并且公司要求每年必须对管理费用改进，降低管理费用率，挤出更多资源投研发或者投销售，形成良性循环，让资源用在刀刃上，用在直接产生价值的地方。

双利润中心的作用，就是驱动经营结果和效率不断提升，并通过计划预算核算体系，让区域和产品线真正把责任承担起来。

03、用科学的经营管理机制，落实经营责任

责任中心是组织承担责任最重要的第一步，接着，要有一个完整的体系去支撑责任中心的运转。

整个经营机制包括四个方面：

第一，预算生成机制。即解决“钱从哪来”的问题。很多公司产品线和研发总是打得不可开交，产品线对研发提要求，研发自己的节奏又跟产品线不匹配。而在预算生成机制下，研发大部分的钱来自于产品线，因此研发的节奏和产品线就拉通了。

第二，组织互锁机制。产、供、销之间的业务目标都要去互锁，才能保证公司是一盘棋在运作。

同时，过程中要闭环管理，每个月要回顾业务进展和整体经营情况，动态调整对应的业务策略和行动来达成目标。

最后，也是最重要的：考核闭环。成立了利润中心，公司到底怎么激励这些人？激励和结果如何挂钩？很多企业把经营责任压下去了，但经营结果完成的结果好与不好，奖金激励上差别不是很大。这就导致无法激励人去作战，大家可能都选择躺平，所以，如何考核非常重要。

 1. 预算到底是谁的责任？

在大部分企业内，一提到预算、核算、计划，就认为是财务的工作，和非财务领域的人没关系。

实际上，计划预算核算体系是支撑每个责任中心作战的工具，公司把责任中心下沉以后，一方面，各个责任中心业务要自主经营、自主管理；另一方面，公司也要发挥全面预算“宏观调控”的作用。资源到底应该往哪配？公司的战略导向是什么？公司一定要发声，再具体要求业务。

   目标是龙头，体现公司领导力和业务单元自我追求的平衡

预算不是和公司博弈，公司也不要“惊喜”，而是要实事求是，根据目标配置资源，做相应的管理和投资。目标设定是整个预算的源头。

   高质量的计划和预算是实现目标的保障

业务主管是预算的第一责任人，而一份好的年度商业计划一定是“人、财、事”的集成。如果一个业务主管在讲业务计划的时候，对于用谁打这场仗、用多少人打、用多少钱打都不清楚的话，这场仗只能是“脚踩西瓜皮”。

在做人力计划时，一些企业容易走出两个极端：要么是HR硬卡HC（Headcount，人头）；要么是不管HC，只看薪酬包。但实际上要对薪酬包的约束与人才策略做平衡。而财务计划则是业务计划的货币化表达。无论是HRBP、财务BP还是战略BP，在商业计划时只能是支撑，真正的业务一号位一定要主动去思考“人、财、事”的集成，这也是业务一号位必须承担的职责。

我们建议，如果想真正让各个业务单元一号位重视预算，那么从今年的预算开始，尝试让业务一号位汇报，让一号位开始真正去思考到底用多少钱、用什么样的人、用多少钱打赢这场仗，这才是真正地做规划。

明确了谁做预算后，哪些组织要做集成预算？如果“全面预算”是所有人都要做预算，那么其中以两大龙头组织作为主线，一个是产品，一个是区域。

 2. 什么是一个好的预算？

   首先，公司要自上而下输出经营策略的指引。

预算不能完全自下而上，先要有自上而下的牵引。作为业务组织，天然有扩张的意识和冲动，因此公司要对其进行约束和平衡。做业务规划的时候，公司要将SP（战略规划）的核心内容转化成对BP（年度商业计划）的输入，从SP中识别和导出下一年战略的战略重点、关键战役以及对应的经营策略，形成指导各个业务单元做预算的指引。

   接下来，是资源配置。

很多公司做预算的时候资源配置就是费用，拿历史数据把各个部门费用按照一定的改进率发下去。但这样看似配置了资源，实际上丧失了自身的主攻方向。

因此，资源配置是有路径的，例如研发的资源配置主路径应该由产品线生成，因为只有产品才能盈利，所有研发投入还能有收入和对应的投资。资源配置的路径是自上而下的，公司要明确和落实配置路径，说清楚到底预算包先给谁，资源又该到哪里买。

   然后，要有对应的约束条件做预算。

如果完全自下而上做预算，会导致很多东西藏在水面下，留下跟公司讨价还价的空间。同一个公司对不同业务板块增长诉求不一样，甚至对同一个产品线、同一个区域，在不同阶段的增长要求也不一样。

因此公司要识别出来这些发展周期并给予差异化的要求，自上而下进行约束，才能让相应的组织有追求。要注意，约束并不是框死，而应该是一个指引方向。业务单元做预算的时候仍然可以超过这个约束，但是要讲清楚为什么，这样各个组织做计划和预算的时候才会有重点，否则就是淹没在数字的海洋里面，无从判断合理与否。

   另外，预算的作用是支撑作战，必须自下而上生成。

例如，产品线的预算是基于项目生成的，有项目才有预算。制定收入预算时，产品线一定要跟区域握手：在哪个区域卖？卖多少？要有一个清晰的作战地图。

再看区域，对于2B企业，首先看每一个客户卖什么产品？卖多少？对于2C企业，要清晰区域卖什么产品？通过什么渠道卖？店效提升多少？如何扩张新门店带来增量等等。只有这样的预算，才能真正做实。预算一定是从最小经营单元开始往上卷积，而不是目标分解。

   同时，预算要体现自我追求。

一般来说，预算目标增长低于15%，整体增长会趋于萎缩，组织在市场上也就失去了竞争力。很多公司的业务单元在做预算时都有这样的心态：做预算做保守一点，KPI考核就会轻松一点。实际上公司的资源调配、资源管理是一盘棋，如果公司对来年做成什么样心里没底，很多该投的资源不敢投，会对业务的发展有很大的影响。

   最后，就是持续改进。

没有历史基线，也就无法度量现在好还是不好。所以在做预算的时候，每个经营单元要和基线比、和预算指标比，体现持续改进和自我追求，这是基本的要求。

高质量的计划和预算，一方面要有自上而下的牵引，另一方面要自下而上做实。

 3. 预算的核心功能

预算最核心的功能就是资源配置，而资源配置中最重要的就是让资源流向高价值的地方。

某成熟产品已经处于衰退期，几乎没有增长，如果按照一般的逻辑，可能不会再给这个业务加资源了，而对于增长非常快的成长型产品和新兴产品，去做刚性投入。这是常见的逻辑。

但是在标杆公司没有这么做，而是跟内外部标杆业务进行对比后，发现内部还有另外一个成熟的产品，投资回报是这个成熟产品的三倍。所以公司要求首先要向内部的标杆学习，研发投资效率也要提高3倍，释放出更多的资源投向成长型业务和新兴业务。

资源要向最有效率的业务去看齐，基线和Benchmark（评估标准）就非常重要，如果没有数据支撑和对比，就很难去做资源调整的决策。预算基线一定要找到标杆，才能打开资源配置的天花板。

另外，对于产品，也要产品生命周期建立对应的投资模型进行资源配置；对于区域，同一区域在不同阶段的市场定位也不同，对应的资源也是不一样的，所以区域也要分类型管理。

 4. 通过经营大循环和小闭环支撑业务战略到执行落地

预算出来后，经营落地是关键。以产品的经营管理为例来看，经营管理的闭环一个是经营大循环，即战略到执行的落地；还有一个经营小闭环，即年度经营的管理。对很多企业来讲，通过每个月的经营审视，经营小闭环往往做得比较实，只是质量的高低上有差异。但经营的大循环上，很多公司其实不是很关注。如果战略到最后落地没有大循环的管理，战略就永远只是纸上谈兵。

 5. 财经“3BP”组织支撑经营管理责任与目标落实

从整个预算到经营管理闭环，要有组织的支撑。这里要有一个财经组织“3BP”模型：

首先是业务伙伴，即财经BP组织，后面对应着专家组织和共享中心，让各级CFO组织、财经组织，协助业务一号位把预算经营分析以及闭环管理理顺。靠业务自身去管理是非常困难的事情，虽然我们说所有业务一号位对经营负责，但也需要有对应财经组织帮助业务部门有效管理，才能真正形成一个自主经营的主体。

其次，CFO组织是推动各责任中心正确承担经营管理责任、实现经营目标的主要力量。对于财务BP来说，除了一些显性化的财务职责，另外就是要跟业务一起建立能力。财务只有懂业务，才能和业务对话；业务主管也要懂财经，去思考财经指标到底怎么管。财务与业务相辅相成，才能对准经营结果。

最后，财经组织需要从记账员、守门员向合作伙伴和价值整合者转身。经营管理的职责不仅要落在业务一号位上，财经也有对公司进行经营管理的“天职”，包括收入、成本、费用、效率、投资等。在公司如果一定要有人举手对风险拉响警报，甚至提前防范，那么财经组织就是当仁不让说真话的那个人。

我和一些企业家交流时，他们往往对财经有一个要求：“我不希望我是公司中最后一个知道风险的人，更不希望财经是最后一个。”

一个公司有风险不可怕，最可怕的是不知道风险在哪里。

总结一下，企业实现战略落地、走向持续有效增长的经营能力升级之路，最重要的三大关键是：

第一，责任归位。责任定位不清晰或者错配，会导致经营责任的踩空或者失重。正确承担经营责任是经营管理的起点，不能让公司里面只有专业部门发声。

第二，全面预算。关键是把资源用在刀刃上，要促进资源有效流动，让资源向高价值客户、高价值区域、高价值产品去流动，让整个公司经营能力提升，才能提升有效的增长。

第三，对应的经营闭环。其中最关键就是目标、策略、行动，资源配置的一致性，经营有闭环，才能实现敏捷经营，及时发现风险、灵活调整风险，使整个公司经营目标达成。

责任在哪，预算就在哪。经营管理体系是一个科学的体系，要有对应的工具，包括制度、流程、系统等去做对应支撑，才能实现整个经营管理的闭环，贯彻战略意图，实现战略目标。