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方向大致正确,组织充满活力

只要接触过华为的管理,已经对“方向大致正确,组织充满活力”这句话耳熟能详,组织活力的重要性,已经不言而喻。

今天我想给大家分享一个组织活力的案例,看看这家企业是如何通过职能型组织变革衍生到流程性组织,去激发它的组织活力。

这家企业的业务每年保持高速的增长,在业务增长的过程当中,管理层也越来越发现,而且这个趋势很明显,就是企业的管理水平已经严重限制了企业发展的诉求。

通过我们专家系统性的诊断,我们有核心的两大发现:

第一,目前典型的职能型组织,事情都是靠高层来驱动,总裁直管了有30多个一级部门,那有个比较有意思的现象是什么?整个公司只有总裁在背负经营的指标,而研发销售、营运等等这部门只背过程指标,公司的经营压力其实没有得到有效的传递。

第二,公司的奖金是事后授予制,每一年的年末由董事会确定上一年的奖金总额再分配到各个部门,部门之间也没有拉开差距。

这里一个小故事就是2017年公司经营的目标,因为一些因素的影响没有达成,董事长认为目标没有达成就应该减少奖金,而其他的高管却普遍认为业绩有增长就应该增加奖金,这导致老板与高管对于奖金的期望差异比较大。

通过我们一系列的辅导和建议,他们大概做了五个方面的动作:

第一,优化了组织架构,导入了责任中心制,将产品线跟销线变成了利润中心,端到端的背负经营责任,然后再基于各个部门的责任中心定位,重新梳理各部门的组织绩效考核指标,确保公司的战略和经营目标能够有效地分解。

第二,导入了工资包的机制,落实了公司业绩增长一倍,薪酬包增长固定百分比,这样一个基线,从而也确保了人效的管控的一些诉求。

第三,导入了奖金包的机制,设计了从公司到体系、到部门、到个人,四层奖金包的方案。

第四,建立了内部赛马的机制,通过各产品线的运作拉开差距。

第五,设置了战略悬赏奖金包的机制,对一些重要的客户,重要的项目设置悬赏奖,整个项目最终取得了极其惊人的效果。

效果体现在四个方面:

第一,通过变革促进了业务的增长以及牵引了人效的提升。比如,他们的营业额收入增长就超过了70%,而总人口的增长数只有差不多10%,人效大幅提升,而编制也得到了严格的管控。

第二,升级了组织的运作,原来的组织只靠个人英雄,由绿皮火车的模式升级为动车组模式。另外的话,销售跟研发也变成了利润中心,互相拧麻花。

第三,实现了力出一孔,各部门的组织绩效开始转变,从原本的考核部门职责转变为背负经营目标和战略目标。奖金是从授予制变成了获取分享制。

第四,实现了战略客户的突破,对于一些重要客户和中心(center)客户,悬赏奖金使得大家就勇于冲锋,捷报频频,比如说像一些汽车领域的特斯拉,正是因为这样的一些制度跟机制,才能够得以拿下。

信息来源:乔诺商学院

(信息发布:企业培训网  发布时间:2020-11-18 18:02:03)
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