文章摘要：

质量工作是一家企业、一个产品的根本命脉，没有质量，一切都是浮云。质量工作本身是一件复杂而专业的事情，本文将围绕产品质量，涉及下列维度，

     什么是产品质量？什么是大质量？
     产品的质量组织该如何去设计？
     流程是如何保证产品质量的？
     质量的前端预防为何如此重要？
     好的质量源于好的策划
     谁是质量的第一责任人？
     企业质量管理的三个阶段

乔诺咨询研发管理首席专家、华为公司原能源产品线CTO 方志成 老师将以第一人称视角，为我们逐个讲解，以下为正文：

我是乔诺商学院的方老师。今天我跟大家分享一下大质量专题。题目叫《增长的底座——大质量》。质量为什么叫增长底座？因为质量工作是一家企业、一个产品的根本命脉，没有质量，一切都是浮云。

在正式开始之前我来先讲几个引子，就是这几个问题，大家可以看一下，是不是都碰到过，或者是正在遇到？

     问题一 产品研发进度拖沓

第一点，现在我们研发阶段的质量问题无法快速梳理，导致我们的开发进度是一拖再拖。

     问题二 产品上市后的销量问题

另一种情况，因为研发阶段的问题没有暴露很充分，导致很多新产品上市以后，销量经常需要半年甚至一年的时间才能稳定，就难以做到产品发布以后，达到上市就上量的效果。

     问题三 量产的质量一致性问题

当我们开发产品的时候，小批量的产品质量还可以达到要求，顺利通过测试和认证，但是等到大批量产以后，产品是否能保持一致的好品质，就难说了。

     问题四 产品生产的直通率问题

所谓产品的直通率，指的是产品生产过程中，经历了所有生产工序后，产品直达成品的能力。

而我们在量产的时候，产品的直通率往往上不去，比如说理想的直通率，96%，至少也不能低于90%，这样才会有足够的质量水平、成本水平。如果直通率达不到，尤其是对半导体产业，是一个很致命的问题。

     问题五 来料的质量问题

有时候，我们自己企业内部的质量问题被解决了，我们的管理水平、质量控制水平也上去了，但是我们的供应商，没有跟上我们的发展速度，或者说没有跟上我们的质量要求，他们的质量管理水平上不去，他们的产品的问题，对我们来说就是来料问题。这个问题也很普遍。

     问题六 成本和质量的跷跷板效应

但凡玩过跷跷板的都知道，两头都希望对方把自己抬起来，而让自己能被对方抬起来的一个重要因素就是，对方的“重量”要大于自己。

所以有时因为成本的缘故，我们会选一些比较便宜的物料，或者一些规模比较小，管理水平比较低的一些供应商。这个时候我们产品的质量就会受到一些影响。

大家可以想一想这些问题，是不是一直有，并且没有找到很好一个解决方案。然后今天我就这几个问题来做一个分享。

Space X 的成功，97.8%的成功率+1/10的成本

马斯克的Space X，作为一个私人公司，用不长的时间，就达到很高的水准：做了93次发射，成功率达到了97.8%，这个成功率，是远远高于一些国家级的航天机构的。

但另外一方面，他们也能做到1/10的成本。例如美国NASA的航天飞机，每公斤的运载报价是19824美元，Space X能做到1930美元。

每公斤的发射的报价，中国的长征系列是5800多，就是说，Space X 在成本是NASA的1/10的情况下，能够做到比NASA的成功率还高。这就是一家私人公司，用了一些新的技术、新的管理可以达到的水平，并且它未来的潜力还很大。

例如说他现在近地轨道的载荷是65吨，然后未来可以达到200吨，达到200吨的时候，它还会进一步采用降本措施，能做到每公斤报价20美元，这还是在高可靠性能上，做到20美元。

我们国家的长征5号，载荷只有25吨，而且现在还没有完全稳定，失败了两次以后最近才是勉强成功的。

这就是一家私人公司，跟整个国家的行业体系竞争的一个结果。Space X是怎么样做到这一点的？我们来看它的几个关键技术，和管理路径。这里划分为4个方面：

     第一，降本的创新

Space x 用了回收技术，这个是大创新。就一节火箭能够用10次，可以回收9次，重复使用，这个成本是降幅是比较大的。

     第二，7+2模式的发动机系统

采用了7+2的模式，大家看这个里面中间是1个，然后周边是9个发动机，就是说这9个发动机里面只要有7个是正常工作，2个异常，都不会影响它整体的系统可靠性。

用这种7+2模式的发动机系统，能够保证质量，同时每个发动机比较小，成本是比较低的。

     第三，芯片使用的创新

Space X选择使用了商业芯片，而不是航天级芯片，但是对芯片的处理，采用了一种冗余模式，就是说每一个CPU有两个核，然后用三个CPU同时来运行，那么三个里面有两个是结果是一致的，我就选择两个芯片的结果，这样的模式，使得商用的芯片，也保证了计算的准确率。

而航天级芯片和商业芯片之间的价格差距，可不止10倍的关系，有的到达了1万倍，所以成本的下降是非常明显的。这是在技术上做的创新。

     第四，管理上的创新

最后，Space X在管理上也做了不少创新，其中有一个最大的创新是什么？把传统的瀑布式的硬件开发，演变成为敏捷迭代。通过导入这样的模式，使问题快速试错、快速闭环，几次迭代下来以后，系统就可用了。

从上述案例，我们可以感受到一点，解决一个质量问题，它不是一个单纯的看缺陷、看过程控制的事情，很多挑战，并不是那么可怕，只是因为我们的思路没打开，我们的思路还局限在传统的路径上，还局限在统一的平面上。

所以还需要一些思考，我们要从系统方案、技术设计、关键的路径选择、以及研发管理上大胆的做一些探索，用一种更高位的思考模式来解决这个问题。

什么是质量？

首先什么叫质量？这里面举了几个例子，都是大家耳熟能详的例子：

     诺基亚手机是能够砸核桃的；
     华为手机号称是18个月不卡顿；
     OPPO手机是说是充电5分钟，通话两小时。

对这样的一些话题，手机能砸核桃，算不算是一个高质量的表现？安卓手机卡顿是一个普遍的问题，华为的手机能够做到18个月不卡顿，算不算是一个质量特性？

只有理解好质量的特性，我们才能够把工作做好。买手机当然不是为了砸核桃，质量，应该是对客户要求的一种满足的程度，质量的价值，体现在客户价值上，体现在客户的需求上。

我们要去理解什么叫质量要求，什么叫质量标准？这个地方的理解不同，会引发不同的行为。

案例

举个例子，想买一个白色的手机，那制造商怎么样去控制手机壳的颜色？如果我们去机械地理解白色，就会定一个很严格的一个颜色色卡的标准，然后要什么样的程度，什么样的色差才能够通过标准，其他的都不行。

但是作为一个消费者来说，买这个手机。他更在意的不是说你白色究竟差了多少，他更在意的是前盖和后盖的色差，前盖和后盖在色彩上有明显差别的时候，他是不能接受的。

至于我这个手机和另外一个手机颜色上有点差别，其实没那么关键，所以我们实际上是要控制的，不是这个手机壳的绝对的颜色，而是在控制手机的前面板和后板的颜色的色差。

有了这个理解以后，我们做质量控制就不一样，就会做前面板和后面板的配色的筛选，每一次拿出1000个，然后再做一下匹配，用自动化的手段做一下匹配。这样的话，就既能满足质量要求，又能降低报废率，节省成本。这就是对质量的理解以后的一个，精确的质量控制。

案例

再举个例子，现在买手表，机械表。机械表价值几万块钱至几十万，有的可能还更贵，这个时候对手表的质量标准是啥呢？

作为机械表来说，他计时得准不准，其实不那么重要，因为我买这块表，并不是为了计时，手机上的时间比他更准，我买这个表，更多的是一种奢侈品的消费。所以它的表面的质感，它的镜面的是否耐磨，这些东西才是一个质量控制标准。

所以大家在工作中，一定要去准确地理解客户的感知，客户的显性的或者隐性的一些要求是什么？客户的体验上的诉求是什么？他表达出来的、和没有表达出来的诉求是什么？我们对此有准确的理解以后，我们才能够去真正的理解什么是质量，什么是质量标准。

这个话题虽然说比较简单，但是在我们咨询过程中，很多公司的高管，很多公司的质量管理人员，在这方面的认识是不够的，经常是拿着一些国标、行标，或者是内部的企业标准做检查，而不是出于企业自身的特点和发展阶段，以及客户的真实需求。

什么是大质量？

上个世纪的五六十年代，产品质量开始有个理念叫质量检验，到上个世纪90年代的时候，就提出了一个全面质量管理，再往后，它就会进一步拓展到我们的方方面面，

也就是说，质量的工作的范围，不仅仅是关注我最终的客户、我的外部用户、以及公司内部的，我还关心供应商，关心合作伙伴，这样的一个发展过程：

     从利益相关方来讲：从客户、到内部、到供应商的合作伙伴；

     从过程来讲：是从前端的需求，到开发设计测试验证，到制造加工，到交互服务；

     从业务本身来讲：不仅抓产品质量，还抓服务质量，还抓经营质量，这就是一个公司级的全面的质量管理，一个大质量概念。

如果一家公司目前对质量的要求，只在产品本身，可以去抓产品本身的可用性、缺陷，那么可以进一步拓展到产品的安全、产品的体验。

从产品转到我们的服务，这一个也是大质量，更大的范围就是要到经营，到运营这一块。所以，质量工作是一个公司级的、全局的一项工作，这是大质量方面的一个内容。

实际上可以看得到，以质量为抓手，不仅可以把公司的产品质量抓上去，服务质量抓上去，也可以把公司的整个效益抓上去，它是整个公司管理上的一个很大切入点，叫大质量。

质量组织应该怎么去设计？

质量组织如何去设计？包含了两种模式：

     第一种：融合式质量组织

所谓融合式，就是有一个质量管理部，参与到产品的制定政策、制定流程、设定标准当中，质量管理部的职责，是融合在各个业务部门之中的，为他们做一些赋能，这是第一种模式。

这种模式的理念在于，业务团队要对自己的工作质量负责，自己的孩子自己要抱回去，所以在这种模式下，研发的人员，要去对每一个业务部门、端到端、全生命周期负责的。

开发的过程中，不仅要把东西做出来，交给制造，还要对自己的开发的结果负责，在整个过程中，要全程跟进质量保证和质量控制。
 
     第二种：独立式质量组织

所谓独立式，指的是质量是一个独立的部门，独立在外，有的叫质量部，有的叫品质部。根据我们的咨询经验来看，更多的公司叫品质部。

独立式质量组织的强调的是什么？强调运动员和裁判员必须分离，你做的事情，我要找另外一个人评估来进行控制，去做独立的评估控制和改进。理念上的不同，就会产生行为上的不同。

其实这两种模式，不说哪一种模式是正确，哪一种模式是错误。两种模式是适用于不同的企业、以及不同的阶段，或者说企业面临着不同的挑战的时候，也会选择不同的模式。

如果一个企业组织上很不成熟，队伍很年轻，大家的质量意识也比较弱，这个时候成立独立式的质量体系，来进行独立的质量控制，质量赋能，质量的评估改进，那么效果是立竿见影的。

但是如果一个组织它发展到比较成熟，或者规模比较大的时候，我们就可能采用融合式的质量体系，强调一种理念，就是你自己要对自己的工作质量负责。所以只要一个企业规模达到1000人，收入规模达到20亿以上的时候，我们一般都会动员这些企业，或者跟企业探讨怎么样进行一种融合式的质量管理模式。

因为这种融合模式，它的效率更高，它的有效性更好，让很多事情，不是出了问题以后再去改进，而是说本身就通过一种质量的预防，质量意识的提升，全员质量的文化的一种建设，使我们的工作不产生问题，它是一种预防式的。

读者朋友们可以自行评估一下，自己的公司当前处在一个什么样的阶段，管理成熟度、业务挑战、队伍情况是什么样子？我们根据实际情况，来选一种合适的方式，从而去设计我们的质量管理的组织。

从偶然到必然，如何保证质量？

     质量的能力是构建在组织上，还是个人?

我们的质量工作有时是需要有优秀的团队，优秀的个人来去抓的，但是作为一个管理者，特别是一个公司的高级管理者，一定要去想到把能力构建在组织上，把质量管理的这种能力，质量管理这种水平要构建在组织上，而不能过于依赖英雄人物、英雄团队。
 
因为人是会流动的，人是会变化，但是把质量管理构建在组织上以后，它就不一样，跟打地基一样，一层一层很厚实的。
 
     流程的作用是什么？

IPD流程体系，是一种研发投资管理的框架，但只有这个流程是不够的，拿研发来讲，具体的研发活动它是需要有很多的流程。

流程有什么作用？流程是承载优秀实践的载体，这些流程，是来自于行业里面的实践、来自于我们公司里的应用实践、来自于其他项目组的应用实践，把这些实践承载在流程上以后，再走流程的时候，我自然就站在最佳实践基础上去工作，这就是一个流程的应用核心价值。

同时，很多流程里面，不仅仅是有活动定义，一些模板，工具的重用，也提高了我们的研发效率。所以我们要一定要去抓流程体系的建设。

关于流程构建的三个建议

A 在完美主义和实用主义之间，选择后者

很多公司只有很宏观的流程框架，没有一些支撑性的流程，这个地方我认为是要尽快补齐的。但是“补”是不是要追求完美主义呢？我不这么建议，而是要求他们先短平快的把体系做出来。

流程的构建，不要过于形式化、过于结构化，而是要以实用为主，但是这种实用，它是基于我们公司、或者业界的最佳实践上面去整理出来的。这是我在做咨询过程中，通常会提的一个建议。
 
B 流程的分层，头部统一语言，末端讲究灵活

我们流程一定是分层的，最上面是一个流程框架，最下面是一些任务，是一些活动，我们在流程里面要分层，头部的这些，我们要通过统一语言进行对接，

整个公司需要统一语言，不统一语言，公司的对接协同效率是很低的，但是在末端的时候，我们要研究灵活性，分层管理，因为针对每个具体的业务，产品和团队可能不同，所以他们有一些活动级的东西要放开，让大家发挥自己的创造性，来做出针对自己的一些东西。

这就是流程建设方面要注意的几点问题，总的来说，就是要通过流程，来使我们的质量管理的这种水平，夯实在组织上、构建在组织上，使质量工作、质量能力、质量的结果，从偶然到必然，这是我们流程建设的一个重要的价值。

如何做质量测试？

特别强调一点，我们的质量工作一定要向前，因为有很多的公司的质量管理者、业务的高管，经常是盯着问题本身，怎么样去快速响应，怎么样把这一个问题解决，但是他没有去花心思放在怎么样去前端做预防，怎么样在前面发力，所谓的向前向前再向前，只有这样做，我们才能真正的把质量工作抓好。

我们有一家公司的产品，做功率比较大的一个电路，然后里面的电解电容会失效，然后他们就分析这个原因是什么呢？就是说电容发热，那里面的电解液就干了，电解液干了以后电容易变小，电容小了整个电路就失效。

所以他们做了一件事，就是在电路外面贴一些导热材料，把电容跟外壳相连，这样散热会好一点，从而电容就会失效慢一点。

但这个问题，就像感冒了发烧，然后敷冷水一样，它不是一个根本的解决办法，我们感冒了是因为有病毒、或者病菌和细菌产生了感染。这个例子也是这样的，电容发热我们一定要往前找，找他设计上的缺陷是什么？

那么设计上的缺陷是什么呢？是电压的纹波比较大，纹波大了以后，电容就发热，所以这个问题的本质，是要去把我们电路环路的控制算法要优化，使纹波变小，要从源头上去解决这些问题，不是用散热材料导致寿命的减少。

所以，想跟大家再次强调一点，有一些概念，我们虽然是知道的，但是有没有将其内化成我们的一个思维、一种习惯，内化成我们的肌肉记忆。

好的质量源自好的策划

通常你有好的质量策划，才可能有好的质量。我们要看过去什么问题？客户有什么要求？对手达到什么水平？我们自身是什么样子？然后根据这些来确定我们的目标，形成我们的一些改进方向。

另外，我们要选择采用什么样的过程，来实现质量？工作的过程是怎么控制？以及组织应该怎么配置？应该怎么样去建设知识管理系统？怎么样去优化的组织，怎么样去配置合适的人员？

其实很多公司在做研发工作的时候，没有去做这样的策划，也没有这方面的意识，很多同事，甚至高管，质量的工作怎么样去做成、做好？其实都没有想法，都是开始了以后，遇到问题解决问题，在解决问题之中去把这个事情把握好。

工作做得很辛苦，然后质量稳定也比较慢，每做一个产品，都是“惊天动地”，都是攻关攻关又攻关。其实只要把质量策划做好以后，很多事情，都可以无声无息地做在前面。

这个现象在本土公司里面还挺常见的。我接触了这么多公司，很多公司连配置管理计划都没有做到位，更不谈这种质量策划。所以有时我就感觉到，中国公司的质量管理水平确实需要提升，特别是一些公司的高管，特别是公司抓质量的负责人，一定要在这方面要真正地认识到位。

下面讲一下测试怎么做。很多几百亿的公司，我们经常也可以看到，他们在测试工作中，有一些认知上的不足或者偏差。

常见的测试，都只做标准化测试，一家企业拥有独立的实验室，然后针对国际标准、或者国家标准、或者行业标准，而不是企业自身的标准，来标准化的测试，测试完了以后ok通过来合格了，没有通过打回去再重新做。

目前很多公司都是这样一种标准化的合规性的测试，上图展示了一个测试模型，表明测试是一个运营工程，就是说产品要在做开发和测试的阶段，我们的测试团队就要去定义测试需求，当开发人员做开发系统方案的时候，测试团队就要去做测试的方案设计，然后等他们交付到测试这里的时候，我们再做产品的功能验证、集成测试等。

所以，这里体现了，在一项工程当中，测试活动跟开发活动是完全并行的。也就是说，开发活动在做需求的时候，测试就已经要开始了，然后针对应用场景、客户体验、以及一些真实的指标，来构建我的测试用例，然后执行这些用例。

你只有针对客户的真正的要求，包括客户的体验要求，通过测试，你才能够把这个事情才能真正的做到位，做出客户需要和客户满意的产品。

案例

我们可以经常看到路口红绿灯，在深圳夏天打一个雷，下片大雨，大片大片的红绿灯都会坏。
这就是测试这一块没有做到位。一个红绿灯做出来，要去模拟温度场景，温度、湿度、雨淋、雷击、寿命，这些测试都不做，就放上去用，肯定是大面积的坏，一个红绿灯一坏，浪费多少社会资源？大量的车被堵在路口，这就是对测试工作的认识不到位。

谁是质量的第一责任人？

另外一个高频的话题，那就是，谁是质量的第一责任人？
     有人说质量是设计出来的，研发是“万恶之源”；
     有人说是测试，他要构筑质量的堤坝，这句话也是没有错；
     还有人说是管理者，是掌握公司资源的，它的示范效应是非常强的；

这几句话都是对的，都是有道理的。

但是我们真正的看，这个里面谁是最重要的那一个人，我们质量人员和业务人员。在质量工作中各自的角色、各自的定位、各自的核心活动是什么？这个地方也是要进行思考。

业务人员最懂业务本质，流程是业务本质的一种体现。业务人员才应该是管理者，他们最了解流程，最了解规则，最了解业务本身的，所以责任应该在他们这里。

因为在很多公司的这一块并没有一个清晰的认识，所以我们做咨询工作的时候，有一个必须的标准动作，就是在企业内部进行角色认知，要把每一个岗位每一个角色的核心价值定义清楚，把各个角色之间的协同关系定义清楚，这样我们整个组织才是高效运行的，才是高质量的工作和高质量的交付。

企业质量管理的三个阶段

大规模的企业，管理的作用是什么？管理的作用是调动你所掌握的资源，共同朝一个方向去，前进，激发整个管辖的资源去做这个事情。你一个人每天工作是24小时，也就是三个人，但是你把你手上管的1000人，把他们的方向，把他们的路线做对，把他们的步调做协调。这个效能是多大的？

所以有时我就建议他们要去思考，要去顿悟，打开自己认知的一些天花板，转变自己习以为常的一些行为，转变做事的方式，这就是我经常跟一些公司的高管会强调的这一点。

你只有这样做，你才能够把整个的工作质量，不仅是产品质量，不仅是服务质量，还有你的经营质量，整个公司的运营的效率都能够得到提升。

质量管理本质上是为了业务，是为了实行质量的溢价。这里面写的三个阶段，就是说我们公司你看一下我们公司当前在座的各位，要评估一下自己的公司处在一个什么样的状态，然后我们当前的质量的一个管理的焦点或者或者目标或者策略是什么？

第一阶段，预防重大风险

如果我们的企业处在一种早期的发展阶段，可能就要首先要预防重大的质量风险，要构建客户的信任；

第二阶段，形成质量竞争力

如果再往上，我们就要强调一下，强调用户体验，强调一下能构建的比较优势。

第三阶段，实现质量溢价

就跟苹果的手机就是比别人贵，华为的手机就是比别人贵，他其中有体验上的、有质量上面、当然也有品牌上的、但是最终是一个质量溢价。

最后总结一下，我们抓工作，其实就要牵住整个公司管理的一个牛鼻子，不仅是研发管理、不仅是质量管理、整个公司管理的牛鼻子是质量。

总结

然后回顾一下我今天的分享，我想有三句话，

第一个，我们叫什么叫质量。这句话是很多公司没有形成深刻理解，就质量是对客户需求的满足程度，客户需求的满足才是质量。

第二，我们作为管理者，一定要把质量的管理构建在组织上，用一套体系来保证我们的大质量。

第三，我想强调一下刚才我说的那句话，就是管理者一定要转变做事的方式，要从管到理，要从解决一个个具体的问题，到建设一个体系，梳理流程，建立一个驱动力，激发你掌握的资源，向着正确的方向前进，这才是我们管理者应有的一种姿态。

来源：乔诺之声；作者：方志成，乔诺咨询研发管理首席专家、华为公司原能源产品线CTO