作者：许正，原GE中国区副总裁、陕鼓集团副总经理

编者按：

稻盛和夫说：管理是管理事物，领导是领导人心。

人不是机器，人是感性的动物。做一个成功的管理者、一个优秀的领导者、一个顶尖的世界级有影响力的人物，他们用的都是领导力。

领导力并非天生，是一个自我造就的过程，而大多数人通常会陷入天生自带的“想当然”中。

读完本文，看看领导力问题是否可以在深层次的心智模式中找到答案。

2018年10月29日和2019年3月10日，波音两架737-MAX8飞机在不到半年时间里相继坠毁，共造成339人遇难。各种披露的信息指向波音为了获得短期利润，大幅减少研发投入，并且在安全设计、质量控制方面疏于管理，加上波音内部出现分裂和权力争夺，最终让公众成为牺牲品。

无疑，波音这样的公司高管，他们都应该清楚做一个好的领导者，至少是一个负责任的领导者的重要性，那为什么会出现这种领导力失调的状况呢？

我们需要认真检视自己：当今领导者行为背后的驱动因素是什么，是什么产生了那些行为方式，以及那些行为可能产生的深远后果是什么。

心智之轮

领导者行为背后的动机取决于每个人不同的心智模式。从根源上说，人类所有的思想和行为都是围绕自我展开的。这种根源性的心智模式有三个：第一个是欲求，第二个是对立，第三个是执迷。

【欲求】

职场中遍布的贪婪，无止境的职业目标，没有限度的发展目标的设定，以及由此产生的各种焦虑、痛苦和对自然的破坏、掠夺，人与人之间的争夺等等，这些又有多少人愿意去直接面对？

【对立】

人类与生俱来具有二元思维，有时会通过冒犯他人来强化自我，甚至认为自我被冒犯了，会通过伤害他人的方式来寻求对自我的保护，于是各种不满、愤怒，乃至暴力都会出现。

这种对立心态在平和的组织中也随处可见，最典型的就是鄙视链，即从同一个名校系统或者大公司系统出来的人，会鄙视他们认为低于自己的另一群人。组织内部论资排辈，何时进入公司的司龄也会成为个人优越乃至鄙视他人的资本。

【执迷】

我们越是熟悉的、觉得对自己有利的，就越会偏执。让波音陷入灭顶之灾的737-MAX8机型是一个已经被使用了近半个世纪的机体结构，在应对来自空中客车挑战的时候，他们不是针对未来的发展趋势去开发出新的单通道机型，而是不断修修补补，因为他们要保持自身的优势地位。

欲求、对立、执迷这三个心智模式，与根深蒂固的自我意识形成了一种自我强化循环。就像拧瓶盖或拧螺丝一样，这三个把手让我们将瓶盖越拧越紧，以致无法打开。

通常，看过这张心智之轮图示的人，会产生一种压抑感。在探讨解开心智之轮的办法之前，我们需要对心智之轮的另一个维度，也就是能量层级做一些探讨。

解锁心智之轮

美国精神病学医生大卫·霍金斯博士认为人类意识可以区分为正向能量和负向能量。

在这个模型中，人类正向能量的起始点是“勇气”，越往上，人的心境越开阔，能量值越高。

在意识能量层级中，有一个规律：越是低能量的意识状态，越封闭自我，越是向上走的意识状态越开放。随着自我的消融，直到最后完全没有自我的执着，而体现出一种更加开阔、宽广、奉献于世界的意识状态。

领导者如何打开心智中那个紧闭的自我，从欲求、对立和执迷中释放出来？我们建议采用贡献和放开的对治方法。

【学会贡献】

不同的出发点。

很多领导者在思考企业战略时将实现自身的梦想作为起点，也就是达成什么样的目标，把企业做成什么样子，于是提出激动人心的愿景，激励自己、激励团队，甚至吸引客户。

但同时，越来越多的人开始认识到企业创造什么样的价值才是立身之本。所谓的创造价值，就是我们为客户、为市场、为利益相关者带来什么样的贡献。

这两者的出发点是完全不同的。企业愿景的出发点是实现自身目的，而创造企业价值的出发点是为他人做出贡献。哪一个更根本呢？显然创造客户价值、为他人带来贡献更加根本。

当我们做到了这一点，实现企业愿景和目标就变得自然而然。

【愿意放开】

对于很多企业的领导者，让他们放弃过去的成功和习惯，并且带领团队去探索未知，是一件极具挑战性的事情。这需要他们有更加开阔的胸襟、承担风险的意愿和不断放下自我假设和执迷的勇气。

亚马逊公司创始人贝索斯将公司办公大楼命名为Day 1，其用意就是一切从零开始，放下过去那些累赘。曾经是全球第一CEO的杰克·韦尔奇，也在通用电气推行过一种“如果我们重新来过，会怎么做”的思考方式。

从观念中放开。

“熵增理论”深得华为创始人任正非先生的认可，因为它很好地解释了华为开放进取、持续奋斗的经营常态。一个封闭系统会自然地进入热寂状态。物理学家格里高津认为，只有开放系统才能通过和外部交换能量，引入负熵，使系统避免死亡。

事实上，所有这些观念都是基于机械动力学上的概念性假设而已，在社会领域或者自然界，是否真的有一个如格里高津所说的封闭式系统和开放式系统呢？

从能量的视角看，组织是人及其交互作用的能量构成的复合系统。人的边界尚且不知，组织的边界又在哪里呢？

在我看来，华为的活力来源有其他的解释，其中既有正向的因素，也有负向的因素。

其正向因素就是让组织产生的利润不断回馈到研发活动和经营活动中去，将经营所得去贡献这个世界。一个贡献导向型或者一个以服务客户为宗旨的企业，自然会形成一种能量的正向循环。

同时，华为是一个具有开放式学习能力的企业，他们开展批评与自我批评，敢于否定自己的过去、放下过去的成就，不断挑战自我的认知边界。

这两个方面，也就是贡献和开放的精神，是华为成功的正向能量所在。但是华为特别强调的严格的绩效导向，以及曾经提倡的狼性文化，在某种程度上是围绕组织内部的恐惧和欲望层面进行管理。

这在一定程度上、在一定时间段内是有效的。比如，当前华为面对的美国全力封杀和打压，按任正非先生的说法，为华为带来了一种外在的激发力量，让员工和管理层重新焕发危机感和紧迫感。

而所有已经走出这一困境的跨国企业，它们无疑都开始迈向更高层面，也就是愿意面对现实、不断改善自我。任正非先生也为公司提出了新的发展愿景，那就是用技术贡献给全人类，希望美国的严酷制裁没有打乱他们这一崇高的理想，在未来有机会可以改掉过去那种紧张压抑的管理基因，走向一个更加光明开放的管理形态。

当我们从根源入手，用新的心智模式重塑我们的领导力方式时，会发现领导力模式背后的驱动因素竟然发生了深刻的变化，一种以责任、尊重、开放、信任、创新、合作、利他为驱动力的新型领导力心智模式自然呈现。

当更多的人愿意用一种贡献的角度解决问题，自发自愿地去主动承担，将形成一个新的能量螺旋上升循环。

这里的实践方法并不复杂，而关键在于你愿不愿意直面自己的内心。 

在团队管理方面，除了干部自身领导力，您的企业是否还面临干部能力不够、干部断层、干部板结、官多兵少、缺乏一套有效统一的标准、干部缺乏前瞻性......是那么如何构建良将如潮的干部机制，锻造能打胜仗的干部队伍呢？

6月19-21日，三位资深人力资源专家——华为公司原集团干部与人才管理部部长、产品解决方案部人力资源部长、某体系人才管理部部长，亲自辅导输出1.0干部管理机制，详情了解《向华为学习企业家训战班：让每一个业务单元都成为有效增长的发动机》。