随着越来越多的企业认识到单纯依靠外购关键元器件以及技术不是那么保险的时候，自研能力在企业管理层愈发显得重要和紧迫，加上华为这些年、特别被一系列打压后，仍然能够在卓越的战略前瞻性推动下、凭借强大的市场和研发能力，在市场以及科技上不断取得巨大的成功，IPD作为华为修炼内功的强大利器，一时间企业竞相引入IPD体系，希冀凭借IPD的导入带来企业内部研发能力的飞跃式提升。应该说中美贸易战以来，这个趋势一直是有增无减。但是国内企业在IPD导入方面，真正领悟IPD精髓、企业真正脱胎换骨的并不是太多。
企业在推行IPD体系之后到底运作是怎样的？成功的企业具有很大的相似性，不成功的企业现象各异，但从整体运作来看，基本可以归于以下三种情况：
第一种是迷信华为，整体照搬，内化不足。
这种情况在国内很多企业是常见的，无论是内部专家还是部分外部咨询师以及咨询机构为了降低导入工作强度和难度，会过度强调华为IPD体系的优越性和系统性，加上很多推行人员对华为IPD推行的公司及业务背景不熟悉，所以会一刀切的要求企业全盘接受华为的IPD体系，在遇到阻力的时候会直接套用华为当年的“先僵化、后优化、再固化“的逻辑，要求必须削足适履的推行，哪怕企业的人员和能力完全不能支撑。应该说华为在99年国内第一家导入IPD的时候，当时的华为背景、干部认知和能力是适合这么说的，但是当IPD在华为已经推行了这么多年，特别是在不同业务单元做了不同的适配，可以说华为对IPD已经有了充分的认识和进行了极致的本地化，此时再去照搬华为最开始的九字推行经验已经不再合适，这也导致了中基层思想上对IPD的极度不认同和执行上对IPD流程的敷衍了事。
第二种是一知半解，丢了精髓，过度本地化。
极度的迷信也会有极度的本地化。其实从根源上来看，一是基于对华为IPD体系推行的背景以及由来缺乏了解，特别是华为匹配的组织、绩效情况是不了解的，二是基于对企业内部推行IPD面临阻力的退缩，IPD推行除了极少数职能部门外，基本是一个全公司的共同行为，所有人不仅要面临的行为的改变，更多的是要面临观念以及匹配的绩效、文化观念的改变，特别是高层人员的改变，在巨大的内部阻力和部分高层压力的情况下，很多企业在实际推行过程中，会大幅摒弃华为IPD的精髓，更多是基于企业现状，小幅的进行调整。所以说其实企业推行的IPD体系并不是真正意义上的IPD。当然了，也不排除部分推行人员对IPD的一知半解从而进行大幅不恰当的本地化。
第三种是似是而非、形似而神不似。
第三种情况应该说是最普遍的，也是笔者在企业咨询的时候遇到最多的。很多企业在推行IPD的时候，从组织、流程、绩效等方面来看，从形式上来看存在很大的相通性。例如该有的组织设置都有，例如项目管理部、系统部等，包括流程从表现来看活动与华为的体系也是差不多的。笔者在很多企业二次推行IPD时就发现这种非常普遍，例如项目管理部，无论是责任还是权力以及能力都不是真正意义上的PDT经理，系统部变成了解决方案部，例如流程，该有的流程活动也都有，但是在深入了解流程操作层面的内容时，就发现整体式似是而非、形似而神不似，活动是IPD那个名，但操作是企业原来的那个执行，所以笔者在与中基层沟通时，大家普遍的反馈是实际运作没有与以前变化不大，特别是研发，从组织和运作模式上没有发生太大的变化，唯一的变化是有了跨部门团队的概念，但实际执行上跨部门团队运作其实很一般，没有有效运作起来。
国内企业导入IPD无外乎三种方式：一是引入华为流程或者业务专家入职企业推行；二是引入外部咨询专家进行培训和辅导；三是引入外部专业咨询机构，通过大规模的IPD咨询导入IPD。从三种模式来看，第一种方式推行的难度是非常大的，除非企业管理层核心领导是来自于华为，第二种效果稍好于第一种，第一和第二种因为推行力度的问题，一般都只能取得局部的突破，很难从根本上取得成功。第三种整体效果优于前两者。但外部机构也不是万能的，很多外部机构实际上缺乏经历过华为变革时期的业务实际操刀者，加上对整体IPD体系的不熟悉，也因为咨询师的强势或者弱势，三种情况均可能出现。
汉捷咨询在过去的20多年帮助中国300家企业导入和推行IPD，如方太、Vivo、迈瑞、公牛、埃斯顿等企业，并取得显著的效果。汉捷咨询致力于通过坚持不懈的在国内企业推行IPD，帮助更多的企业通过导入IPD提升企业整体研发组织能力，打造更多类似华为的卓越企业！
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