很多企业为了谋求更大的发展，纷纷向新的业务领域进军。过去，不少企业选择多角化战略，即非相关多元化战略，但进入陌生领域后成功的概率非常低。当前，汉捷咨询发现企业更倾向于选择多元化战略，开拓与已有技术或市场相关的新业务，但由于市场竞争的加剧，新业务发展往往很不理想，如新业务成长缓慢，无法实现盈利，在细分行业里排名很低等，客户基本上不承认企业在该业务领域是一个“玩家”。

按照中国经典观点，要成事的话“天时、地利、人和”缺一不可。遗憾的是，企业进入新的业务领域后，这三者都显得缺乏。

从市场机会来说，虽然总体来说有客户需求，但是大多数情况下最好的市场时机已错过，客户可选择的供应商太多，而且已经形成了几家强势的品牌。如果依据“定位理论”，客户的心智已经被行业TOP3-5的品牌牢牢占领，新进入者非常难以改变客户的心智。美的集团曾经举巨资进军客车领域，其实从技术上与美的已有产品在很多方面是相关的，如外观设计、空调系统、框架结构等，但主流市场已经被宇通、金龙等少数几家占领，美的最终只得放弃客车业务。

企业在新的业务领域竞争力肯定是相对较弱的。产品功能、性能、质量、覆盖度等方面与领先者相比劣势明显，有些企业通过创新推出了一些功能新颖的产品来吸引客户，但客户更关注的是核心功能及性能指标怎么样。究其原因，还是背后缺乏技术的积累和应用，质量及可靠性方面不过关，投入的资源有限。另外，因为业务规模上不来，无法形成规模效应，供应商服务不到位，在产品成本和交付上也处于不利的地位。汉捷咨询顾问曾到浙江爱仕达公司做过调研，爱仕达以炊具起家和主打，后来拓展到电压力锅等小家电领域，多年下来一直亏损，销售规模八千万左右，不仅在公司业务份额中占的比重很小，在整个小家电行业中更是不足一提。

在新业务领域，“人和”方面也是容易出问题的。一开始从事新业务领域的团队有新鲜感和创业劲头，随着新业务发展受阻，大家的热情慢慢降了下来，加上许多方面需要利用公司的平台资源，而相关部门协调困难，对新业务支持不够，大家更是感到郁闷。许多公司员工的激励主要与各业务领域的业绩挂钩，造成优秀人才不愿到新业务部门，已有人员工作不安心，甚至想方设法回到原来的部门。反观那些领先的竞争对手，由于该领域在公司是核心业务，业绩突出，大家自然是士气高涨。

那么，企业如何才能在新业务领域取得成功？汉捷咨询基于大量成功与失败的实证研究，认为主要要靠三个方面。

 一是靠精心的规划。企业既然选择了新业务领域，相信在战略上已经做过充分的思考，但更重要的是在战术上的精心策划。面对不够熟悉的市场和众多领先的竞争对手，靠一味的“猛打猛冲”和“狂轰烂炸”是无法凑效的，真正有效的办法是通过细分切入，充分聚焦，并“精确制导”。但如何细分，选择什么目标市场，提供何种针对性的产品，采用怎么样的针对性营销策略，这恰恰是企业新业务团队需要净下心来细致分析和谋划的。众所周知，华为的发展史就是新业务不断取得成功的历程，尤其在手机领域表现得尤为突出，而成功背后是华为高深的业务规划水平。汉捷的很多咨询客户也是依靠周密的规划在新业务领域取得了成功，如中集集团的登机桥业务、士兰微电子的LED照明芯片业务、阳光电源的电驱动器业务、科达科技的视频会议业务等。其实，当企业在新业务领域投入资源很有限时，聚焦到“单点突破”是更有效的。最熟悉的例子莫过于小米手机创业的“三个一”策略，即选择一个客户群体，做一个产品，采用一种营销渠道。

二是靠过硬的产品。很多公司把新产品发展不理想归因为竞争对手品牌太知名和强大，或者在客户头脑中太难找到并树立自己的定位，这并未抓住事情的本质。新业务发展受阻最根本的在于自己的产品不过硬。很多时候企业为了急于开发各种新产品、市场拓展和产品交付，却忽视了质量，造成质量不过硬，故障及缺陷不断，产品不稳定，导致新业务缺乏成功的基础，这方面的例子可谓不胜枚举。还有就是企业未推出具有充分竞争力的产品或者未针对细分市场开发差异性优势的产品，市场迟迟打不开局面，究其原因在于企业缺乏有效的新产品开发策略和充分的技术积累，这恰恰是企业要花大力气抓的两个问题。深圳宇龙通信公司曾经是做寻呼机，一开始转型做手机时市场上什么好卖就跟风做什么，手机质量也不稳定，一度陷入企业倒闭的边缘。后来通过聚焦于“双模双待”酷派手机，推出更适合中国消费者的操作应用，终于在手机市场杀出了一条血路。

很多公司担心在新业务领域客户已经被几家领先的竞争对手“占领了心智”，要改变客户的看法相当困难，客户对新厂家的产品不相信，不会尝试购买。企业希望通过借助“新定位”和大力的品牌宣传来解决这一难题，而事实上效果不理想，因为在客户越来越理性和挑剔的信息化时代，“定位”和品牌名称已经不是客户购买的主要理由，客户看重的是产品的整体体验，尤其是核心的功能及性能，“产品为王”的时代早已来临。苹果手机、华为手机、三一起重机、方太蒸箱烤箱、老干妈辣椒酱、迈瑞彩超设备...行业上那些非常成功的新业务无不是主要靠过硬的产品取得的。客户对新厂家产品的信任度是一个培养的过程，关键还是要产品好，“产品会说话”，通过口碑传播改变客户的看法。方太十年前就开始做热水器，还专门设立一个品牌，投入大量资金用于新品牌营销，但收效甚微，后来分析发现根本原因是产品质量问题和技术不过硬。三年多前，把新品牌撤销了，营销投入减少了，但抓好质量，技术也跟上来了，目前热水器业务发展势头良好。

三是靠人才、机制和体系。规划也好，过硬的产品及技术也好，根本在于人才，尤其是领军人才和核心技术人才。新业务领域的带头人应该是复合性的业务人才，应具备一定的产品及技术背景，如果同时是技术专家更好，但要避免让不懂或不关注业务的技术专家作为领头人。方太热水器业务一开始就从外面挖了位技术专家来领头，这位老兄只热衷于自己擅长的技术路线，对细分市场和客户需求不以为然，导致新业务进展缓慢。

相对于已有业务，新业务领域更需要经营的自主性和团队的能动性，所以公司对新业务团队要充分授权，不应过多考虑资源共享，采用IPD强产品线或产品事业部的机制是比较合适的。在激励上不能仅仅看重当期业绩，应注重长远，与其它业务领域做好平衡。

有些公司认为新业务领域需要相对灵活，所以管理体系的要求可以弱化，这是错误的。与二十多年前一些领域抓机会的粗放式模式不同，现在企业进入的新业务领域均面临“正规军”，需要“阵地化”作战，靠“游击队”的打法早就不行了，需要在专业化管理体系的指导下系统化运行。作为一套卓越产品经营管理模式的IPD体系，无疑可以在企业新业务发展中发挥突出的推动作用。汉捷咨询的不少客户，如方太、宁德时代、士兰微、中集集团、英威腾科技、阳光电源、良信电器、公牛集团等，正是借助IPD体系有力推动了新业务的成长。

对于企业来说，新业务发展是一个长期努力的过程，不管是规划、产品，还是人才、机制和体系，都需要不断探索、优化和调整，不会一帆风顺，所以，还需要企业对新业务领域坚定信念，保持耐心，不要轻言放弃！

（信息来源：汉捷咨询）