来源：乔诺之声；作者：宋益超，乔诺咨询产品营销供应链综合产品线

从增量竞争到存量竞争，从竞争到内卷，再卷到一塌糊涂，企业越来越重视向降本要效益，既要摘树上的桃子，又要刨出地里的土豆，用更多的有效降本带来应对新挑战的底气。

企业无法做好降本管理，基本上都是一些典型情况和共性问题：

1、不够痛，打乱仗。具体表现为：没规划就开始盲目干，简单依赖于采购部门及商务降本，缺乏想象力，结果往往雷声大，雨点小，浅尝辄止，不痛不痒。

2、不面向客户。企业渴望三顿饭吃成个胖子，有动力但没合力、没抓手，往往会出现所谓的“和谐降本”、“运动式降本”，无法力出一孔，利出一孔。

乔诺正为越来越多的企业做降本咨询和赋能，本文结合真实案例进行分析。

01、没有被管理的成本，一定是最高的成本

不少企业因为打造了爆款或者因为赶上了某个风口，实现了快速发展并维持了较高的毛利水平，这时，老板往往不会去关注成本。

有的企业是因为拥有稳定的“现金牛产品”，虽然有市场压力，但并不足以形成强烈的紧迫感，最终无法形成端到端降本的合力。

对成本的理解不透彻，把成本管理简单化，而降本工作打乱仗也就成为一种常态。甚至于有的老板和高管每见供应商必谈降价，把所谓的供应商关系管理当成了又一个降本项目，不但影响了供应商关系，而且丢失了进一步制胜的能力。

过去我们拜访和服务过的很多企业中，有的体量十亿，甚至是百亿的企业，其实大多都没有挖掘好降本的潜力，白白流失了大量的现金，同时也滋生了腐败。

有的一年几十亿的采购额，却还在简单地通过议价来实现降本，一年降一次，半年降一次，甚至是因为某个领导的心血来潮而临时降本，这种情况通常会积弊日深，合规问题频出，极端情况下还锁死了企业管理的天花板。

有的企业采购常常参与不到成本管理的环节，等项目什么都已决定，才轮到采购去跟供应商谈，非常被动；而有多少谈判余地，供应商关系如何管理，目标定多少，风险如何管理等这些方面完全是混乱的，有采购没战略，有类别无管理，销售抱怨成本高，研发设计闭门造车，采购大包大揽“独木难支”，如此下去，在内卷时代，企业将会面临怎样的挑战可想而知。

著名管理学家亨利·明茨伯格曾说过：“通过管理做好规划、组织、激励、指挥和控制。让所有人的工作有了前瞻性、秩序性和目标性，让工作得以整合，并取得成效。”

不是能力问题，而是不够痛，背后是前瞻性不够的问题；有多少火力，才有多大胜利，而不是打一枪换一个地方。

02、真的已经够好了吗？

某行业头部企业过去多年凭借行业红利、先发优势和技术积累，一直高速发展，过去十年来，随着强力竞争者的出现，虽然增量市场中的王者地位被严重削弱，但激烈竞争带来的危机被行业本身的高速发展所掩盖。

2018年，新的黑马出现，其凭借强大融资研发能力以及在此基础上构建的低价优势而快速异军突起，基本上保持了每两年翻一番的增长且利润率稳居行业第一，而该领军企业却在过去三年丧失了10%的市场份额。

在越来越内卷的环境下，如何使得企业能够持续高质量增长，如何使得成本领先真正成为企业发展的战略支撑，毫无疑问是很多企业面临的关键挑战。

成本从源头看是由客户来构建的，客户购买某项产品或服务，并不是为了拥有它，而是要获取一定的效用，并愿意为此付出特定的代价。

成本有没有降到位，最终由市场说了算。

存量竞争时代，内卷已是常态，树上的桃子越来越少，刨不出地里的土豆，就只是“一条腿的竞争力”。对照标杆，复盘过去并梳理降本管理路径，让降本实实在在地落地，能带来商业成功的降本才是真降本。

“应付式降本”是耍流氓，“局部最优”是隔靴搔痒；成本是由客户构建的，商业成功才是成本的试金石。

03、战场足够大，机会点足够多

1948年，济南战役结束，粟裕在细致分析了大环境和敌我情况之后，向中央军委提出了消灭盘踞在淮阴、淮安及连云港、海州等地的十几个师的大胆构想，即“小淮海计划”，中央军委在粟裕构想基础上将目标扩大为同时囊括黄百韬和刘峙兵团的“大淮海计划”。

10月份，粟裕再次致电中央军委，表明此次战役牵扯面极广，提出由陈毅、邓小平担任总指挥，以充分保证资源投入，利于全局的胜利。

陈毅、邓小平在细致部署后，请求中央军委对粟裕进行直接领导，11月16日，中央组建了淮海战役总前委，成员包括刘伯承、陈毅、邓小平、粟裕和谭震林，总前委的成立可以充分保证两大野战军的协同作战，避免违反纪律的情况，进而使得联合作战发挥出最大的效果。

而选择邓小平担任总前委书记则是因为他出色的政治能力，不过军事方面，粟裕则有着很大的发言权及指挥权，以充分发挥军事决策的效率和灵活性。

与国军战略判断失误，最高层迟疑不决被动应战不同，解放军细致分析充分讨论，下定决心并积极准备和协同，士气高昂且充分调动所有资源，最后只用六十六天就赢得了这场三大战役中规模最大战况最复杂，牺牲最多歼敌也最多，政治影响最大的淮海战役，彻底奠定了解放军在整个内战中的胜局。

企业竞争也类似，在野蛮生长的混战期，只要行业天花板足够高市场足够大，多数人都可以活得很好，决战也不会到来，而当企业处于了行业头部之后，激烈竞争和决战成为一种必然，这个时候管理内功修炼得好的企业就能掌握选择战场和发起进攻的主动权，勇于“深淘滩，低做堰”，才能在内卷时代依然处于领先。

研究机构Counterpoint报告指出，苹果在全球手机市场2022年出货量、营收和利润的占比数据：公司出货量和营收分别占了18%和48%的份额，而在利润方面，苹果独占全球手机市场85%的利润。

为了降低成本，20世纪70年代，苹果就将劳动力密集型组装，如半导体芯片封装工艺，转移到了劳动力成本低的亚洲地区，等到97年乔布斯再次回归后，苹果聘请蒂姆·库克执掌全球制造供应链，苹果走上了外包的路线。不管是自营还是外包，对成本的极致追求并始终设置有挑战的目标在很大程度上成就了苹果。

以苹果对供应商的管理为例，在与富士康的长期合作中，即使在苹果利润率高达30%的时期，富士康依然接受了不足2%的代工利润。2010年，iPhone产业链中苹果占利润的58.5%，而富士康仅占0.5%。

为何苹果可以做到保证质量和交付的同时，达成如此极致的成本管理呢？

“优化一个复杂系统，减少浪费，更充分地利用好各种资源”始终是蒂姆·库克的核心管理理念。

苹果非常重视多级供应商的管理，尤其对关键二级和三级供应商，这增强了苹果对整个供应链的管控，同时也限制了供应商的议价能力。在Gartner的全球供应链25强排行榜上，苹果多年来一直位居榜首，跟他们对供应链的管控密不可分，而对下级供应商的选择和管理则是该管控的重要一环。

“有些人认为创新就是改变，我们从来不这么看，我认为，让事情变得更好，就是创新。”蒂姆·库克曾这样说道。

需要思考如何做到充分协同，形成合力；打开、细致、把常识做到更好，必然会有惊喜。

04、用“有追求的目标”去牵引

我们辅导过一家医疗器械企业，我们专家进场的时候跟他们做了一次交流，了解到他们在过去6年，每年降本1%或者2%，最多的一年实现了降本2%。

我们的专家问了他们一个问题：“为什么你们不考虑降本20%呢？”

这个问题提完之后，整个会场非常安静，沉默了好长时间，其中一位来问：“老师，谁能降本20%？”

事实上，专家所在的企业在成本管理上有一个“232原则”：

一旦产品开始量产，要保证有20% 的持续降本的空间和能力；

新品要保证有30% 的持续降本的空间和能力；

比竞争对手的成本低20%。

因为该标杆企业已经做到了所在行业的成本领先，所以第三条在最近几年更换成了“每年跟自己比低20%”。

这家医疗器械企业的团队也比较开放，他们接受了专家的一些建议并一起行动，通过努力，项目上所涉及的大品类物料降本接近15%，其他品类物料也有5%至10%的降本，最终整体上降低了10%。

1965年，戈登·摩尔发表《让集成电路填满更多元件》的文章写道：“最低元件成本的复杂性以每年翻一番的速度增加。可以确信，在短期内这一增长速度即使不加快，也会继续保持。从长期来看，增长速度会略有波动，但有充足的理由相信，该速度至少还能持续10年。”

这就是 “摩尔定律”最初的表述。之后，“每年翻一番”的论断被修正为 “每18个月翻一番”。五十多年来不断让人震惊以至于麻木的产品进步，让芯片计算能力的效用以指数级释放出来，性能的提升使得价格也以指数级下降。

几十年来，预测摩尔定律失效的人数几乎每两年翻一番，就如很多企业每年都在预测降本已经到了极限一样，而“每隔一段时间就翻一倍”的进步在数字技术领域中普遍存在。

在其他领域中，如果我们认真复盘行业内过去二十年中竞争格局的变化，就会发现一个惊人的事实：成本管理是企业管理水平的试金石，而“有追求的目标”不断地成就一个又一个行业领导者。

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