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1个改变,快速缓解研发4大痛

每家企业都想打造出惊艳世界的爆款产品,不论是当初征服全球的iPhone系列,还是现在预订仍需排队数月的特斯拉。

这些产品一定是从性能、价格、体感,或生态设计等多个维度中,击中客户某些未被挖掘或者压抑已久的价值需求。

在所有客户需求中,并非每一项都能引领产品的商业成功。这些分布在不同地域、不同时段、不同人群中的海量需求,有短期需求、长期需求、高价值需求、低价值需求、真实需求、伪需求等等。

面对这些纷繁复杂的客户需求,如何洞察和甄别,如何收集和管理,如何匹配和落实到产品,决定一款产品是否能够商业成功。

如果把研发产品看做一次次商业投资,那么需求管理就是企业投资决策实现商业成功的重要前提。

乔诺特别策划《爆品的前提》需求管理系列文章,以帮助中国企业理解标杆企业的需求管理方法论,陪跑企业需求管理从收集、分析,到决策、验证四阶段。

通过需求管理系统方法论,提高产品命中率,从四处救火到爆品不断,让企业的商业成功从偶然走向必然。

本文将从研发五大痛点的角度,切入企业产品开发的现实问题,一一展开研发的委屈和无奈。
 
紧急需求多,研发来不及做怎么办?
伪需求多,研发总做了白做怎么办?
价值需求少,产品没有差异化怎么办?
短期业绩导向下,新技术无法落地怎么办?

紧急需求多,研发来不及做怎么办?

很多企业为了冲刺销售业绩,面对客户的需求不进行过滤和筛选,照单全收,随意承诺,一直做Mr.Yes。

一、随意承诺带来大量紧急需求

结果,前端出现大量的紧急需求,研发的整体节奏被打乱,质量管理活动被弱化,最终交付产品的质量无从保障,从而导致客户投诉上升,企业的品牌受伤。

产品出现质量问题后,研发不得不四处救火,有限资源被救火大量占用,新品开发资源就会相对紧缺,从而出现恶性循环。

从最初只是单品质量问题,逐渐蔓延到全系列产品的质量问题。

二、照单全收带来的恶果

1997年左右,A公司已经初具市场地位,大量客户开始对公司建立基本信任,开始提出很多个性化需求。

那时A公司的管理层,习惯于先向客户承诺,之后再把所有零散的、无序的、个性化的客户需求,统统传导给研发。

由于公司当时还没有科学的需求管理流程,对这些未经管理的需求照单全收,研发的开发节奏会打乱,质量问题出现明显上升趋势,反而带来了客户满意度的急剧下降。

三、成立需求管理决策团队

A公司1997年引入IPD,2005年引入市场需求管理流程,并且按照需求管理流程的要求,成立了需求管理团队RMT。

此后所有的客户需求,必须经过需求管理团队RMT的决策,才能向客户承诺。

从根本上解决了销售或者管理层随意承诺客户的问题,研发资源得到有效分配,产品质量问题迅速减少,客户满意度迅速回升,支撑了A公司可持续的、高速增长。

伪需求多,研发做了总是白做怎么办?

很多企业,随着业务的发展,市场地位的提高,公司对于研发团队的考核标准,也从如期交付产品,细化到人均效率的提高。

当这些细化的考核结果出来时,企业会发现一些普遍现象,很多研发人均效率极低。

一、客户自己也不懂的伪需求

销售为了维护客户关系,拿下订单,常常会接纳一些客户提出的伪需求。这些需求,虽然是客户自己提出来的,但是很多客户可能并没有想清楚,这些需求到底有没有价值,有没有风险,有没有负面的影响。

这些未经筛选的伪需求占用研发部门的大量资源,最终导致研发人均效率变低,甚至还影响新产品的有序开发。

二、伪需求带来的反噬作用

早期201公用电话的校园卡业务,有些同学会在深夜打电话,扰邻严重业务遭到诸多投诉。客户便提出要限制校园卡夜间拨出功能。

其实这是个伪需求,设想一下,如果学生在夜间遇到紧急情况,因为通讯限制,求助无效,并且造成事故的话,校方要不要承担重大责任?

很多销售不作为,不过滤信息,直接将这类伪需求转给研发,不仅仅是对研发人均效率的伤害,一旦引发了投诉,还消耗了客情关系,还损伤了企业的品牌。

从另一个角度说,比较专业的客户,对于没有任何想法的供应商,也都会对其专业度心存疑虑。

三、成立需求管理分析团队

A公司在引入市场需求管理流程后,按流程要求,成立了需求管理分析团队RAT,这是一个重量级团队,他的责任是完成对市场需求的分析工作。

对RAT输出的要求,不是简单的分析方案技术上是否可行,而是要包含着下图金字塔模型中的四层内容:

在这个金字塔中,客户成功具最高优先级。也就是说,RAT团队需要站在客户角度来分析,这是一个这是真需求还是伪需求,能不能给客户带来真正的商业成功?

这种方式,也帮助客户识别了需求的真伪,从而降低了客户项目交付的风险,成就了客户。真正做到把复杂留给企业内部,把简单带给客户。

随着客户满意度的显著提升,客户就会放心把后续的项目给与企业,从而企业也会得到丰厚的回报。

价值需求少,产品没有差异化

市场、销售人员往往被年度KPI牵引,忙于指标的达成。

一、对客户中长期需求关注度不足

虽然市场人员有很多与客户沟通交流的机会,但目的都是当期的项目导向,这就造成对客户中长期的需求和痛点关注度不够。

即使有些客户提出了中长期需求,但也没有相应的机制,保障有效信息传递给研发,这些高价值需求既得不到洞察关注,也得不到有效收集和传递。

但往往企业竞争中的战略控制点,都分布在客户中长期需求里,结果就是企业产品竞争力不足。

二、拿不到价值需求产品缺乏竞争力

有家电器公司,研发一直苦于拿不到客户中长期需求,产品竞争力迟迟得不到突破。大部分需求都是项目临近招标得到,大部分是紧急、短期的需求。

为了解决此类问题,这家电器公司把研发部门中参与产品定义的人员,派去参重要客户的项目交付和验收现场,与客户充分交流,现场识别和收集客户高价值需求。

三、固化需求管理流程

在标杆企业A公司,也遇到过类似的问题,A公司通过固化需求管理的流程,从被动到主动进行需求管理。

除了让研发人员参与一些重要的高层会议和拜访,重要项目的达标现场,同时还成立创新中心,举办用户大会,构建相应的组织、流程支撑需求管理有序进行。

面对To C 业务,通过人人站店的方式,让研发主管和骨干研发每年两次去终端站店,收集客户真实需求,输出需求管理报告,收集高价值需求点。

面对To B 业务,通过不同业务的创新中心,与用户共同创造极具价值的技术和服务,成就客户的同时,企业产品竞争力不断提升。

市场短期业绩导向,新技术难以落地新产品

一、技术、市场、研发的失衡

产品性能的领先,源自先进的技术研究被有效运用。如果技术储备不足,新品研发也很难有质的突破。另一方面,如果畏惧风险而不敢引用新技术,产品竞争力也会受到影响。

二、技术落不到产品只有同质化竞争

某To C企业,技术总监一直在抱怨,公司的先进技术无法顺利落实到产品,原因是公司产品全由市场导向,面对有风险的新品,市场不愿投入,害怕影响部门当年的KPI。

导致企业错失很多弯道超车的绝佳机会,空有先进技术,没有创新产品,只能和竞争对手同质化竞争。

三、建立需求管理团队决策分析机制

建立需求管理团队的企业,需求管理可以来自市场,也可以来自企业内部。技术团队作为需求管理的发起方,在需求分析团队(RAT)中通过商业分析会议,与参会的各个部门人员共同决策,技术是否推进,有效避免需求决策过于市场导向和片面化。

目前大部分中国企业,还处于技术和市场割裂的阶段,还没有引入IPD流程。在这个阶段,就可以把需求管理流程中的需求管理团队会议,做为一个技术与市场互锁的平台,来解决上述问题。

通过建立RMT、RAT团队决策分析机制,企业就可以快速的实现市场和研发的互锁,从而把产品技术领先的优势,转化成产品领先的优势,进而获得商业成功的优势。

爆品的前提:精准制导,需求管理十八式

乔诺集结了200位平均20余年跨国公司退休专家的实战经验,萃取出了《爆品的前提:精准制导,需求管理十八式》在线课程。课程包含需求管理的五大模块,十八个课题。

以需求管理三板斧为基础,从需求收集、分析、分发决策、到验证形成一个完整的闭环。

基础篇:需求管理三板斧,涵盖了需求管理的基本概念,从组织、流程、制度层面构筑需求管理的先决条件。

进阶篇1:需求收集,到听得到炮声的地方发现客户需求,帮助企业扩大需求管理的喇叭口,让更多含金量高的需求进入需求管理流程。

进阶篇2:需求分析,客户买的不是产品,而是欲望的实现。助力企业去伪存真,从海量需求的线索中,识别出真正的高价值需求。

进阶篇3:需求决策,鱼与熊掌亦可兼得。刨析企业普遍存在的资源和需求冲突的问题,通过一套完整的需求决策方法提高研发的效率,提升产品竞争力。

进阶篇4:需求验证,我们做的是客户真正想要的。通过验收客户需求,保证客户满意,构筑闭环管理。

先弃后取,从四处救火到爆品不断。利用需求管理提升研发效率,提升产品需求命中率,提升客户满意度,为产品商业成功构建土壤。

每个课题讲清一个方法论、一个工具、一个模板、一个业界经典案例,“四个一”助力企业可落地、可快赢。

通过《爆品的前提》课程学习,帮助企业实现从被动到主动、从粗放到精细、从无序到有序的三个转身,达到提升客户满意度、提升需求命中率、提升研发效率的三个目的。实现变挑战为机会、变机会为收益的商业成功。

来源:关注乔诺之声,作者:许实,某跨国公司营销工程部解决方案与平台产品管理部部长,19年跨国公司工作经验

(信息发布:企业培训网  发布时间:2021-11-26 21:16:25)
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