21世纪初，经济学家帕拉格·康纳在《超级版图：全球供应链，超级城市与新商业文明的崛起》中写道：“在21世纪，供应链是一种更深层次的组织力量，谁统治了供应链，谁就统治了世界。”

在过去一年多时间里，新冠肺炎疫情肆虐全球，使世界公共卫生事业受到严重威胁，并进一步影响全球经济以及产业链供应链。

人类正在遭受第二次世界大战结束以来最严重的经济衰退，各大经济板块历史上首次同时遭到重创，全球产业链供应链运行受阻，贸易和投资活动持续低迷，各国出台数万亿美元经济救助措施，但世界经济复苏势头依然很不稳定，前景存在很大不确定性。

2021年，作为“十四五”开局之年，也将是供应链重塑之年。我国在“十四五”规划明确提出，要畅通国内大循环，其中贯通生产、分配、流通、消费各个环节与建设现代化供应链体系相契合。强大的供应链支撑是畅通国内循环，衔接参与国际循环的重要保障。

在这样的背景下，企业如何保障供应链运行顺畅？如何打造健康产业链以支撑商业成功？

我们邀请了汪澜，华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者、华为公司原采购认证部部长/采购专家团主任、乔诺商学院供应链与采购首席专家，对此做了精彩的解析，希望对我们企业有所启发和帮助。

供应链成企业增长最短木板，变革需破解三大挑战

2020年，受疫情的影响，刚开始我们都是通过线上的方式跟客户进行交流。4月份之后，我们陆续走进很多的企业。

在和他们交流的过程中，以往大家都是认为营销最重要，产品的研发更重要；而当市场机会来的时候，业务有翻倍增长的时候，供应链反而是企业快速增长最短的木板，成为企业成长过程中最大的瓶颈。

很多企业都面临着一些共性的问题和挑战：

第一个挑战，企业快速增长的时候，缺少供应力，不能快速解决交付的问题，不能够解决成本有相对竞争优势的问题，最大的痛点就是有订单但交不上，不能够快速实现合同变现。比如，一些企业客户订单很多，但因交不上货，丧失了新的市场机会同时，还损失了很多变现、获得现金流的商机。

第二个挑战，从企业高管层面来看，供应链是一个孤岛，很封闭，缺乏主动性和协同。整个供应链内部以及与周边的销售、产品研发等没有很多的连接和协同，基本都是被动的响应。而且在响应的过程中，他们觉得自己的业务支撑还不错，自我的感觉还很好，但和整体行业相比已经有很大的差距。

第三个挑战，也是供应链人员面临的挑战。供应链人员每天都在辛辛苦苦地加班工作，但还是不被领导认可。因为结果不好：交不上去货、一堆的质量问题、成本不具有竞争力！老板就对供应链的供应力和竞争力产生了质疑。

还有就是供应链的人员对企业未来的要求没有一个思想上的提升，面对企业战略发展，产生了前途迷茫，亟待提升境界、弥补差距。

于是，很多企业都想有变革，他们发自内心地想积极向上，非常渴望知道华为是怎样成功的，怎么样才能够使自己也成功。尤其是企业的高管都希望改变供应链现状，特别是改变供应链目前这种封闭的现状。

同时，很多企业也亟待希望通过外部的声音或者外部的经验去帮助供应链“洗脑”，让他们进行裂变，更多的去从被动响应服务变成主动的拥抱周边部门，主动的能够去和周边部门协同，打开供应链人员的思路、改变格局！

转变思想与理念，进行有组织的学习

乔诺的使命与愿景就是让有追求的企业实现长期有效增长，成就下一个行业领导者。

可喜的是，在我们辅导的企业中，有一批进步很大的企业，他们有几个主要变化：

一个是思想上、理念上发生了转变，也即是由过往被动的响应，变成现在主动地去工作。用他们自己的话说，以前都是站在现在看眼前的问题，现在知道站在未来看现在的问题。站的高度提升了，解决问题的方式、方法就自然发生很大的变化。

另一个就是，我们的辅导帮他们打开了思路，在整个业务里面，比如说降本，他们看到的不单单是每年降一个点两个点，更多的是他们有信心去挑战两位数的降本，在降成本上面他们有了降成本的信心，同时也找到了降本的一些方法。

而相对应一些进步不大的企业，没有发生很大变化的原因也有几点：

一种是企业在前期学习时是属于松散式的兼职学习，一个月学一两天，时间战线拉得很长，慢慢地这件事情就没有提到非常重要的日程上来，而且大家都觉得学完这东西好像都跟我没什么太大关系，他们没有感觉到这是真正的为公司未来的发展去做准备的。

相对比那些成立变革项目组、排布很密集的进行有组织的学习的企业，虽然这种企业也有一些变化，但是这种变化的显现度明显地没有集中进行咨询培训辅导的好。

还有一种企业，到现在为止也仍然是一种封闭的态度，管理者的思想和理念没有打开，他们没有主动地去拥抱变革，没有想法去发生变化，更多的是想在自己的一亩三分田以我为王去工作。

说白了就是还活在自我的世界里，并没有在早晨起来的时候，打开窗子看看外面的世界，没有意识到周边的世界其实已经发生了变化，别人都在裂变，只有自己还在躺在功劳簿上。

这就导致企业发生变化的可能性或者是这种快速反应的速度就会大打折扣。

成立采购业务决策委员会（采委会），以定量的方式去衡量供应商

当然，除了转变思想与理念，进行有组织的学习外，我们还发现一些业务增长较快的企业，他们在供应商管理上更多的以定量的方式去衡量供应商，就像考核员工绩效一样更多的是定量，而不是拍脑袋，凭每个人的想法定性的去衡量。

这种方式用在各个业务里边都会科学地、更加理性地去看待采购业务，更加理性的看待每一个供应商，也让每个供应商和企业更加进入公平公正、互信互赢的良性生态圈里。

另外，对于企业主管，他们认为最大变化是成立采购委员会，这种多维度视角决策业务机制。

采用此机制，能够站在公司的角度，全方位地去考虑采购问题，而不是只从商务的角度单方面地去考虑问题，能够做到以公司目的综合考虑公司各方面的影响，使公司利益最大化。

而且在这个过程中，因为相关部门在一起研讨，最终决策的方向更多地能够使决策对公司更加有利。

同时，因为采委会是集体决策，而且每一个紧急的项目都是通过下边汇报来呈现问题，像相关联合工作组这种方式去汇报，这也让下边的员工有了更多展示自己思考维度，包括展示自己一些在采购方面见解的机会和能力。

在这一过程中，领导也更能有效和快速地识别人才。所以，企业主管就会觉得这个方式的确对公司的业务起到很大的促进作用。

拉通产供销协同，向集成供应链转变

当前，我们正处于信息爆炸式增长的大数据时代，利用好大数据、人工智能等数字技术提升供应链现代化水平，更好地服务经济社会发展，成为企业发展重要的时代命题。

未来企业间的竞争，再也不是单一企业和单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。

因此，在现在这个大数据的时代，企业需要拉通产供销协同，向集成供应链的方向去转变。而集成供应链的最主要的特色就是产业链、供应链、价值链、交易链4个模块之间要相互协同。

我们企业也要主动的去拥抱相应的一些业务，也就是主动地拥抱变革，支撑公司产品的快速上市，支撑公司产品销售的快速上量，从而促进公司快速成长。

乔诺供应链与采购产品线，在供应链与采购业务上已经打开了一个局面，有了一些标杆，有了一些实践的案例，我们希望在这方面能够给企业更多的一个支撑，实现公司的供应力，支撑公司快速翻倍增长。

未来，我们也希望在新产品导入上能够帮助企业快速地实现上市及上量，快速解决上量过程中的一些质量问题，快速的拉通产供销协同，提升交付的柔性等方面，给客户带来更大的价值，助力企业加速实现供应链2.0进程及3.0进程。

如果你想更加详细了解，如何快速交付？如何构建相对竞争优势？如何实现跨部门协作与沟通？如何快速感知客户需求，提升预测能力？如何建立集成化的供应链？

3月12-13日，叶老师，华为最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者、华为公司原供应链专家、19年华为公司工作经验、乔诺商学院供应链业务资深专家，将带领各企业共同探讨如何建立供应链指挥中枢的制胜之道。

来源：乔诺之声；作者：汪澜，华为公司原采购认证部部长/采购专家团主任、乔诺商学院供应链与采购首席专家