来源：汉捷咨询

国内很多企业的产品开发流程基本上是依据ISO9000、TS16949等体系标准，或者参考IPD模式并根据自己的理解建立起来的。汉捷咨询在为企业进行研发管理调研诊断过程中，高层及研发主管们谈到开发流程时，最经常提到的是产品开发流程执行不到位，似乎主要问题是研发人员不愿意遵循开发流程，导致开发流程没有得到有效的贯彻。

果真如此吗？不可否认，在中国传统文化和环境影响下，国内企业员工往往不太喜欢流程，研发人员对开发流程先入为主的看法常常是开发流程就是条条框框、比较繁琐、影响效率、约束创新，这些对流程的习惯思维和错误看法的确会严重影响开发流程的有效性，使开发流程难以落地，执行不力。但汉捷咨询发现，更大的问题是产品开发流程本身不合理、不科学，缺乏IT固化和数字化系统支撑，开发流程的推行和维护检查机制缺乏，典型的问题包括：

01、开发流程没有以客户需求为导向，前期的需求活动薄弱

产品开发成功的前提是正确的客户需求。当前企业的实际情况是产品开发之前的需求不明确、不清晰，而产品开发流程前期需求方面的活动很不充分，外部客户需求的调研、分析和验证活动缺失，内部客户需求（DFX方面的需求）也很少考虑，设计需求分析和制定缺乏有效的过程及方法，设计需求分解和设计规格的编制不充分，加上研发人员认为需求是前面市场部门的事情，自己只是负责开发实现，对于不明确、不充分的需求就凭自己的理解去开发了，导致整个产品开发流程不是以客户需求为导向的，“闭门造车”的现象突出。

02、开发流程结构层次不清晰，不够细化，缺乏模板及表单

科学的开发流程不仅需要层次明确、结构清晰、接口清楚，而且应该对执行者给予具体甚至详细的指导。在东北一家科技企业调研时，汉捷顾问发现该公司罗列了三十多个有关产品开发流程方面的程序和制度，它们之间的层次和接口关系基本没有说明，其内容经常有重叠之处，而遗漏的地方更多。很多研发人员总觉得自己企业的产品开发流程繁琐，这固然与研发人员的传统意识有关，一个主要原因是开发流程结构层次不清晰，像一团乱麻，其实很多内容都不够细化，包括设计开发、项目管理、产品测试、设计变更等等，而且缺乏模板和表单。

03、没有分阶段的操作流程

按里程碑开发是有效管控产品开发的基本方法，以团队方式开展工作、先整体再局部则是产品开发成功的关键因素之一，而分阶段的操作流程（如IPD开发流程的概念阶段流程、计划阶段流程、开发阶段流程、验证阶段流程、发布阶段流程）恰恰是这两个开发原则得以贯彻的保障。遗憾的是，汉捷咨询发现绝大多数中国企业的产品开发流程结构中都没有阶段操作流程，一般有一个总体性的流程概览，然后就是各专业领域的操作流程，如硬件开发流程、测试流程、试生产流程等。这样的流程架构导致各领域的开发人员还是各干各的，缺乏整体思维，沟通协调不畅，容易出现脱节，而且难以进行里程碑监控。

04、非技术专业领域的活动严重不足，且缺乏并行考虑

大多数企业的开发流程实际上是一个技术实现的流程，体现的基本上都是技术专业（如硬件、软件、结构、测试等）领域的活动，即使有些非技术专业（市场、销售、生产、采购、服务、质量保证、财务）领域的活动有所定义，也是为了配合技术实现，如新物料的认证活动、试制活动。在实际运行中，DFX（可制造性、可服务性、可销售性等）需求在开发前期很少考虑，开发过程中非技术专业部门人员参与很少，导致产品推向市场时上市推广工作不力，销售、采购、生产准备不足，安装及服务工作不顺，成本控制不够，严重影响新产品的商业化成效。

05、概念开发和系统设计活动欠缺

就像研发人员粗粗设计一下就匆忙进行开发一样，企业在设计开发流程时，往往也是关注具体的开发活动，而开发前期的技术方案选择、概念设计、概念评估及筛选、设计综合、架构设计、概要设计等活动定义得很粗放，甚至缺失。在这种流程的引导下，在设计很不充分的情况下就启动开发实现工作，造成后面不断的修修改改，而且新产品缺乏设计创新，也加剧了研发人员轻设计的习惯。

06、评审不充分，业务决策评审缺失，技术评审有效性不足

新产品开发过程中，离不开有效的评审活动，发现问题并控制风险，以确保产品开发在正确的轨道上。在关键节点上进行业务决策评审，评估新产品是否具有继续投资的价值，做出继续或停止的决策，及时关闭不应该继续的项目，避免资源的浪费，以控制投资风险，但汉捷咨询发现，企业的开发流程中基本没有正式的决策评审活动。技术评审是很多企业都相当重视的环节，但在技术评审点设置、评审专家资格及选择、评审程序、评审规则、评审角色及职责、评审检查表、评审指引等方面均缺乏充分和具体的规定，影响了技术评审的有效性，使技术评审容易流于形式。

07、缺乏开发流程建设及维护的组织保障，缺乏流程监控和优化机制

在大多数公司，产品开发流程的设计及维护一般没有专门的部门负责，即使有部门负责，人员配置也很不足，流程管理人员的地位和技能均不高，在流程设计过程中研发主管和专家们很少参与，更不用说各专业领域的流程其实应该由部门主管主导负责建立，这样设计出来的开发流程质量肯定不高。在开发流程执行过程中，没有设立PQA来负责流程的引导和审计，流程的执行状况没有纳入到项目组和部门的考核中。对于产品开发流程的持续优化，缺乏评价办法、分析方法、行动方案、高层支持和组织保障。

针对以上七个问题，如果遵循IPD标准，基于跨部门协同、共同面向客户交付产品包（Offering）的模式，按照IPD结构化流程定义IPD开发流程架构、阶段流程、子流程与相应活动及指导书/模板，并在IT/数字化系统支撑下运行与监控，这些问题是能够得到有效解决的。汉捷咨询与汉卓软件自主研发的AIPD-产品与开发管理数字化平台（包括AIPD-产品管理数字化系统、AIPD-产品开发数字化系统）就对IPD开发流程及管理提供了全面的数字化支撑。

AIPD-开发管理数字化系统定义了系统性的IPD开发流程架构：

AIPD-开发管理系统的IPD流程袖珍卡提供了对产品开发的全局视图与指引：

在AIPD-开发管理数字化系统中，可直观展现阶段流程图，对流程活动进行定义和说明，以计划阶段流程为例：

AIPD-开发管理数字化系统以IPD开发业务流程架构为“体”，以IPD阶段性流程与跨部门团队为“面”（其中IPMT及PDT的相关信息和管理在AIPD-PBI模块中实现），接下来，按IPD各功能领域（包括研发/系统工程/测试、营销、制造、采购、服务等）、IPD项目进度与监控、研发质量与成本、DCP决策评审、TR技术评审、PCR/ECN变更管理、PDM数据接口等流程为“线”，进一步展开各项活动/工作流/操作指引/模板/数据的“点”，从而形成了立体化、分层分类、活动展开、数据驱动、协同作战、监控闭环的IPD开发管理数字化运行。

AIPD-开发管理数字化系统通过“体面线点”整体性、协同化运作，不仅帮助企业提升新产品开发效率、提升研发质量、控制研发成本，更重要的是实现了以客户需求为导向、以产品系统工程（SE）与新产品上市为抓手的、跨部门协同作战的商业化、数字化IPD开发模式与机制，从而大幅度提升新产品开发的商业化成功率。