组织就像一台复杂的机器，运转不畅时，多数人能看到“效率低”的表象，却摸不透“齿轮卡壳”的核心。组织诊断，正是OD工作的“手术刀”——它不是简单的“挑错”，而是以业务为锚点，用科学的工具和方法，精准定位组织问题、剖析根源，并给出适配的解决方案。今天，我们不谈空泛的理论，只聚焦“能落地、可复用”的OD诊断实战技能，从核心认知、经典模型、实战方法到全流程实践，帮你把诊断做深、做准、做出效果。

先破后立：诊断的核心认知
很多人对组织诊断的理解存在误区：要么把它当成“管理层的监督工具”，带着“找出部门问题、问责负责人”的心态开展工作；要么把它等同于“员工满意度调查”，最后得出“福利不够好、领导风格太强势”等表层结论。这两种认知，都偏离了组织诊断的本质。OD视角下的组织诊断，核心是“匹配”——判断组织的结构、文化、人才、流程等要素，是否与当前的业务战略、发展阶段相匹配。就像医生给病人体检，不是为了“证明病人不健康”，而是找出“身体机能与健康状态的偏差”。比如，一家快速扩张的初创公司，如果沿用“老板一言堂”的集权式管理，不是“管理方式错了”，而是“管理方式与‘快速响应市场’的业务需求不匹配”；一家成熟的制造业企业，若推行“无流程化”的灵活管理，也不是“管理理念先进”，而是“组织模式与‘质量稳定、成本可控’的核心目标相悖”。所以，诊断的第一步，是放下“评判思维”，建立“匹配思维”——所有问题的核心，都是“组织要素与业务需求的错配”。
诊断的三大核心原则
要保证诊断的准确性，必须遵循三大原则。第一是“业务导向”，所有诊断问题都要紧扣业务目标。比如，当我们问“跨部门协作是否顺畅”时，背后要关联的是“跨部门协作效率是否影响了新品上市速度”；当我们分析“人才能力短板”时，要聚焦“当前人才能力是否支撑了业务增长”。脱离业务谈组织问题，就像脱离病因谈症状，毫无意义。第二是“系统思维”，组织是一个相互关联的系统，某一个问题的根源往往不在问题本身。比如，销售部门“业绩不达标”，表面看是销售能力不足，深入分析可能是“产品定位与市场需求不符”（产品部问题），或是“绩效考核只重结果不重过程”（人力资源部问题），甚至是“管理层对市场变化反应滞后”（战略层问题）。诊断时若只盯着销售部门，永远找不到根本解。第三是“数据驱动”，避免“经验判断”和“主观臆断”。很多管理者凭“感觉”判断“团队凝聚力差”，但“凝聚力”是抽象概念，必须转化为可衡量的指标——比如“跨部门会议的决策效率”“员工主动分享知识的频次”“核心员工的流失率”等。用数据支撑结论，才能让诊断报告更有说服力，也让后续的改进措施更精准。
常见的诊断误区
除了认知偏差，实战中还有很多容易踩的“坑”。比如“重定量轻定性”，有些OD从业者迷信问卷数据，觉得回收几千份问卷、统计出“80%员工对薪酬不满”就完成了诊断，但却没意识到，员工填“不满”可能是因为“薪酬透明度过低”，也可能是“觉得付出与回报不匹配”，甚至是“跟风填写”，若不通过访谈深挖背后的原因，数据就只是冰冷的数字。与之相对的是“重定性轻定量”，只靠与少数高管访谈就下结论，忽略了基层员工的真实感受，导致诊断结论“自上而下脱节”。还有“诊断与落地脱节”，把诊断当成“完成任务”，输出一份几十页的报告就结束，既没有明确的改进优先级，也没有对应的责任人和时间节点，最终报告变成“抽屉文件”。这些误区的本质，都是把诊断当成“独立环节”，而没有意识到它是“从问题到解决方案”的起点，必须与后续的落地执行紧密衔接。

经典模型：诊断的“工具库”
组织诊断模型，是帮我们系统性拆解组织问题的“脚手架”。不同的模型有不同的侧重点，适用的场景也不同，实战中不需要“面面俱到”，而是要根据企业的发展阶段、业务特点和诊断目标，选择合适的模型组合使用。以下是4个经过实战验证的经典模型，涵盖了从战略到执行、从个体到系统的全维度诊断视角。
韦尔奇4E1P：领导力锚点
杰克·韦尔奇提出的4E1P模型，核心聚焦“领导力”——在组织诊断中，领导力往往是“牵一发而动全身”的关键要素，尤其是对中高层管理者而言，他们的能力直接决定了团队的执行力和组织的活力。4E分别是Energy（活力）、Energize（激励）、Edge（决断力）、Execute（执行力），1P是Passion（激情）。这个模型的优势在于“聚焦核心、易于评估”，适合用于“中高层管理者能力诊断”和“领导力梯队建设”场景。比如，某互联网公司在拓展新业务时，发现新业务线负责人带领团队连续错失两次市场机会，用4E1P模型诊断后发现：该负责人具备较强的Energy（能长时间投入工作）和Passion（对新业务有热情），但在Edge（面对模糊市场时迟迟不敢做决策）和Execute（制定的计划缺乏落地细节）上存在明显短板，而Energize（无法有效激励团队，核心员工流失率高）则是衍生问题。基于这个诊断结论，公司没有直接替换负责人，而是针对性地为其匹配了“决策能力提升”和“团队管理”的教练，同时安排了一位执行力强的副手补位，三个月后新业务线便实现了突破。使用4E1P模型时，要注意结合具体的行为案例，避免“主观打分”——比如评估“决断力”，不能只问“你是否敢于决策”，而要让管理者举例“最近一次面临两难选择时，你是如何做决策的？结果如何？”通过行为事件还原真实能力。
麦肯锡7S：系统协同诊断
麦肯锡7S模型是组织诊断的“全能工具”，它打破了“只看结构”的传统视角，提出组织的有效性取决于7个相互关联的要素：Strategy（战略）、Structure（结构）、Systems（系统）、Style（风格）、Staff（人员）、Skills（技能）、Shared Values（共同价值观）。这7个要素中，战略、结构、系统是“硬要素”，风格、人员、技能、共同价值观是“软要素”，硬要素是组织的“骨架”，软要素是“血肉”，只有两者协同，组织才能高效运转。7S模型的适用场景非常广，尤其是“企业战略转型”“并购后的组织整合”“跨部门协作不畅”等复杂问题。比如，某传统制造企业推行“数字化转型”战略（Strategy），但诊断后发现：组织架构还是“职能制”（Structure），研发、生产、销售部门各自为政，无法快速响应数字化需求；绩效考核系统（Systems）仍以“产量”“成本”为核心指标，与“数字化创新”的目标脱节；管理层风格（Style）还是“指令式”，员工缺乏创新动力；员工技能（Skills）以“操作技能”为主，数字化技能严重不足；共同价值观（Shared Values）仍停留在“质量第一”，没有融入“创新、协同”的新理念。这些要素的错配，导致转型战略难以落地。基于7S模型的诊断结论，企业从“硬要素”入手，将组织架构调整为“事业部制”，按数字化产品线条划分团队；优化绩效考核系统，加入“数字化项目贡献度”指标；同时从“软要素”发力，开展管理层领导力培训，转变管理风格；组织员工数字化技能培训，提炼“创新协同”的新价值观。通过全要素的协同调整，转型进度大幅提升。使用7S模型时，关键是找到“核心矛盾点”——7个要素不可能同时出问题，要先判断哪个要素是“瓶颈”，比如战略清晰但结构不匹配，就先调整结构；结构合理但系统支撑不足，就先优化系统。
利克特连接销模型：内部协作核心
利克特连接销模型（Linking Pin Model）由管理学家伦西斯·利克特提出，核心聚焦“组织内部的连接关系”。该模型认为，组织是由一个个“工作群体”组成的，每个群体的领导者都是“连接销”——他们既是本群体的管理者，又是更高一级群体的成员，通过“连接销”的作用，将各个群体串联成一个整体。如果“连接销”的作用失效，群体之间就会形成“部门墙”，信息传递受阻，协作效率低下。这个模型特别适合诊断“跨部门协作问题”“信息传递不畅”“基层执行力弱”等场景。比如，某快消企业市场部推出了新的营销方案，但终端销售却反馈“方案不贴合市场实际”，用连接销模型诊断后发现：市场部经理作为“连接销”，在制定方案时没有充分听取销售团队的意见，只是向上对接高管；销售团队的管理者作为“连接销”，也没有及时将一线市场信息传递给市场部，同时没有将营销方案准确拆解给基层销售；甚至生产部门的“连接销”也未参与方案讨论，导致营销方案中承诺的“新品供应”无法按时兑现。各个“连接销”都只关注本部门的目标，忽略了“连接”的责任，最终导致方案落地受阻。基于诊断结论，企业建立了“跨部门联席会议制度”，要求各部门“连接销”必须定期沟通；明确“连接销”的考核指标中，加入“跨部门协作贡献度”；同时搭建了信息共享平台，确保一线信息能快速传递到各相关部门。一段时间后，跨部门协作效率提升了60%。使用利克特模型时，要重点关注“连接销”的“双向能力”——既要能管理好本部门，又要能与其他部门有效协同，避免“单向传递信息”。
杨三角：人才与组织能力
杨三角模型由中欧国际工商学院的杨国安教授提出，核心是“组织能力的三大支柱”：员工能力（能不能）、员工意愿（愿不愿）、组织机制（容不容许）。该模型的逻辑非常清晰：组织要实现目标，首先需要员工具备相应的能力（能不能）；其次需要员工有动力去做（愿不愿）；最后需要组织提供支持性的机制，让员工能顺利开展工作（容不容许）。这三个支柱缺一不可，任何一个出现问题，组织能力都会大打折扣。杨三角模型特别适合“人才流失率高”“员工积极性不足”“业务增长但人效下滑”等与“人”相关的诊断场景。比如，某互联网创业公司业务增长迅速，但核心员工流失率高达20%，用杨三角模型诊断后发现：员工能力（能不能）方面，公司招了很多名校毕业生，但缺乏系统的培训，员工无法快速匹配业务需求；员工意愿（愿不愿）方面，绩效考核只看结果不看过程，新人很难拿到奖金，同时晋升通道模糊，看不到成长空间；组织机制（容不容许）方面，审批流程繁琐，员工做一个简单的市场活动都需要层层汇报，创新想法难以落地。这三个问题叠加，导致核心员工大量流失。基于诊断结论，公司从三个维度改进：能力层面，建立“导师制”和“岗位知识库”，帮助新人快速成长；意愿层面，优化绩效考核，加入“过程贡献”指标，明确晋升标准和时间节点；机制层面，简化审批流程，赋予员工一定的决策自主权。半年后，核心员工流失率降至5%，人效提升了30%。使用杨三角模型时，要注意“三者的联动性”——比如员工意愿低，可能不是“薪酬问题”，而是“组织机制限制了员工发挥，导致员工有挫败感”，这时候只涨薪是没用的，必须同步优化机制。

实战方法：让诊断“落地”
如果说模型是“诊断的框架”，那方法就是“填充框架的工具”。实战中，诊断方法没有“最优解”，只有“最适配”——要根据诊断的目标、范围和资源，选择定量与定性结合的方法，确保诊断结果的全面性和准确性。以下是5种最常用的实战方法，以及它们的操作要点和注意事项。
问卷法：高效收集定量数据
问卷法是诊断中最常用的定量方法，优势是“覆盖范围广、效率高、数据易于统计”，适合用于“全公司范围的初步诊断”，快速摸清组织的整体情况，识别出“高风险区域”。但问卷法的短板也很明显——无法收集深层原因，容易出现“表面化回答”，所以必须结合定性方法使用。问卷设计是关键，要避免“模糊化、主观化”的问题。比如，不要问“你对公司的管理满意吗？”这种问题，回答者的“满意”标准不一，数据没有参考价值；而应该问“过去一个月，你因管理流程问题导致工作延误的次数是多少？（1.0次 2.1-3次 3.3次以上）”“你认为直接上级每月给予你的针对性反馈次数是否足够？（1.足够 2.基本足够 3.不足）”。这样的问题“指向具体行为、可量化”，数据更有说服力。问卷的结构也要合理，一般分为“基本信息（部门、岗位、司龄）”“核心维度问题（对应诊断模型的要素）”“开放题（请提出1-2个组织中最需要解决的问题）”。基本信息用于后续的分层分析，比如对比不同部门的问题差异；开放题则能收集到问卷中未覆盖的隐性问题。问卷发放时，要注意“匿名性”——明确告知员工问卷结果会匿名统计，避免员工因“担心被报复”而隐瞒真实想法；同时要控制“回收率”，全公司范围的问卷回收率需达到80%以上，部门范围的回收率需达到90%以上，否则数据代表性不足。问卷回收后，不能只看“平均值”，还要看“离散度”——比如某部门“跨部门协作”得分平均值为3分（5分制），看似中等，但离散度很大，说明部分员工觉得协作顺畅，部分员工觉得极差，这时候就要重点分析“差异背后的原因”，而不是简单地得出“协作一般”的结论。
访谈法：深挖问题根源
访谈法是定性诊断的核心方法，优势是“能收集深层原因、捕捉隐性信息”，适合用于“针对问卷发现的高风险区域，进行深入诊断”。访谈分为结构化访谈（有固定问题清单）和非结构化访谈（围绕主题自由交流），实战中一般结合使用——核心问题用结构化访谈保证一致性，深层原因用非结构化访谈灵活挖掘。访谈对象的选择要“分层抽样”，不能只访谈高管，必须覆盖“高管、中层管理者、基层员工、核心岗位员工、新员工、老员工”等不同群体，确保视角全面。比如，诊断“跨部门协作问题”，要访谈参与协作的各部门负责人、一线执行员工；诊断“人才发展问题”，要访谈新员工（了解融入情况）、老员工（了解成长空间）、核心员工（了解激励需求）。访谈前要做好准备：明确访谈目标（比如“了解销售部门对产品部门的协作诉求”）、设计问题清单（按“现状-问题-原因-建议”的逻辑排列）、提前与访谈对象沟通（说明访谈目的和时长，争取配合）。访谈过程中，要注意“倾听多于引导”，避免用“诱导性问题”（比如“你是不是觉得部门领导决策太武断？”），而是用“开放性问题”（比如“你认为部门决策过程中，存在哪些可以改进的地方？”）；同时要关注“非语言信息”，比如员工说话时的犹豫、情绪波动，这些往往能反映出“不敢说的真话”。访谈后要及时整理，将访谈内容按“诊断模型的要素”分类，比如将“审批流程太长”归为“系统”问题，将“领导不重视创新”归为“风格”问题，同时标记“高频出现的问题”——某类问题被3个以上不同群体的访谈对象提及，往往就是核心问题。
观察法：捕捉隐性行为
观察法是“最贴近真实情况”的诊断方法，因为“行为比语言更诚实”——员工可能在问卷和访谈中隐瞒想法，但日常工作中的行为却能真实反映组织的问题。观察法适合用于“诊断组织文化、团队氛围、工作流程效率”等场景，比如“观察会议氛围”“观察跨部门沟通方式”“观察员工的工作状态”。观察的核心是“聚焦具体行为”，而不是“主观判断”。比如，观察“团队协作氛围”，不要只看“员工是否一起吃饭”，而要记录“会议中员工是否敢于提出不同意见”“遇到问题时，员工是各自解决还是主动寻求协作”“信息传递是口头还是书面，是否有遗漏”；观察“工作流程效率”，要记录“一份文件的审批时长”“跨部门沟通的平均响应时间”“员工处理重复工作的频次”。观察可以分为“参与式观察”和“非参与式观察”——参与式观察是OD从业者融入团队，参与日常工作，比如参加部门会议、跟进项目执行；非参与式观察是在不干扰员工工作的前提下观察，比如在办公区观察员工的沟通方式。观察时要注意“避免干扰”，不要让员工意识到自己在被观察，否则会出现“表演性行为”，影响观察结果的真实性。观察后要形成“行为清单”，将观察到的具体行为与诊断模型对应，比如“会议中只有领导发言，员工沉默”对应“风格”问题，“员工频繁复印文件、手动统计数据”对应“系统”问题（缺乏信息化工具）。
数据分析法：用事实说话
数据分析法是诊断的“支撑工具”，通过对企业已有的数据进行分析，验证问卷、访谈、观察得出的结论，避免“主观臆断”。诊断中常用的数据包括“业务数据”（营收、利润、市场份额、客户满意度等）、“人力数据”（人员流失率、晋升率、培训完成率、人效等）、“运营数据”（流程审批时长、项目交付周期、跨部门协作频次等）。数据分析法的核心是“建立数据关联”，找到组织问题与业务结果的因果关系。比如，某部门“核心员工流失率”上升，同时“项目交付延期率”也上升，这就可能存在因果关系——核心员工流失导致工作衔接不畅，进而影响项目进度；再比如，“培训完成率”高但“人效”没提升，说明培训内容与业务需求不匹配，不是“培训不足”而是“培训无效”。数据分析时要注意“区分相关性和因果性”，比如“员工加班时长与业绩”呈正相关，但不一定是“加班导致业绩好”，可能是“业绩目标过高导致必须加班”，这时候不能简单地得出“加班有益”的结论，而是要诊断“目标设定是否合理”。同时要关注“数据趋势”，比如“核心员工流失率”连续三个季度上升，比“某一季度突然上升”更能说明问题，前者是系统性问题，后者可能是偶然因素。数据呈现时要“可视化”，用图表展示数据变化趋势和差异，比如用折线图展示流失率变化，用柱状图对比不同部门的人效，让诊断结论更直观。
焦点小组法：激发群体智慧
焦点小组法是“高效收集群体意见”的方法，将8-12名不同背景但有共同关注点的员工聚集在一起，通过引导者的提问和互动，让员工相互启发，分享真实想法。这种方法适合用于“诊断复杂问题的原因”“收集改进方案的建议”，比如“讨论跨部门协作的改进措施”“探讨员工激励的有效方式”。焦点小组的关键是“引导者的能力”——引导者需要保持中立，避免发表个人观点，同时要能控制场面，防止“强势员工主导讨论”或“话题偏离主题”。引导者的提问逻辑一般是“从宏观到微观”“从现状到建议”，比如先问“大家认为当前跨部门协作中存在哪些问题？”，再问“这些问题中，最影响工作效率的是哪一个？”，最后问“针对这个问题，大家有什么具体的改进建议？”。为了激发员工的参与度，可以采用“头脑风暴”的形式，鼓励员工自由发言，不批评、不否定任何想法；同时可以用“匿名写便签”的方式，让内向的员工也能表达意见。焦点小组结束后，要及时整理“共识性观点”和“分歧性观点”——共识性观点（比如“审批流程需要简化”）是大家都认可的问题，优先级较高；分歧性观点（比如“有人认为薪酬是核心激励，有人认为成长是核心激励”）则需要进一步通过其他方法验证。

全流程实践：从诊断到落地
组织诊断不是“输出报告就结束”，而是“从发现问题到解决问题”的完整闭环。一套完整的诊断流程，包括“诊断准备-诊断实施-报告输出-落地跟进”四个阶段，每个阶段都有明确的目标和关键动作，缺一不可。
第一阶段：诊断准备（明确目标）
诊断准备阶段的核心是“对齐方向”，避免“盲目诊断”。关键动作有三个：一是明确诊断目标，与管理层（尤其是CEO、HR负责人）深度沟通，明确“为什么要诊断”“希望解决什么问题”“诊断的范围是什么”。比如，管理层可能提出“公司人效下滑”，但需要进一步拆解为“是销售部门人效下滑，还是研发部门人效下滑？”“是能力问题，还是激励问题？”，将模糊的目标转化为具体的诊断方向（比如“诊断销售部门人效下滑的核心原因及改进措施”）。二是组建诊断团队，团队成员最好包括“OD从业者（主导）、业务部门负责人（提供业务视角）、人力资源专员（负责数据收集）、外部顾问（提供中立视角，可选）”，确保团队既有专业能力，又了解业务。三是制定诊断方案，明确诊断的范围（比如“销售部门、研发部门”）、时间节点（比如“准备1周，实施2周，报告1周”）、方法组合（比如“全部门问卷+核心员工访谈+业务数据收集”）、资源需求（比如“问卷平台、访谈场地、数据权限”）。诊断方案要同步给管理层和相关部门，争取支持。
第二阶段：诊断实施（收集信息）
诊断实施阶段是“数据收集与初步分析”的过程，核心是“多方法验证”，确保信息的全面性和准确性。关键动作包括：按诊断方案开展问卷发放、访谈、观察、数据收集等工作；每天进行团队例会，同步收集到的信息，初步筛选“高价值问题”；对收集到的数据进行交叉验证，比如问卷中发现“跨部门协作差”，要通过访谈确认原因，通过观察验证行为，通过数据对比（比如跨部门项目延期率）支撑结论。这个阶段要注意“灵活调整”，比如问卷回收后发现“研发部门的问题集中在‘培训不足’”，可以临时增加对研发部门培训负责人的访谈，深入了解情况；如果观察到“审批流程问题比预期更严重”，可以扩大观察范围，记录更多流程细节。同时要做好“信息保密”，对访谈内容、员工问卷答案等敏感信息进行加密处理，避免泄露导致员工不信任。
第三阶段：报告输出（明确方案）
诊断报告是诊断成果的核心载体，核心是“清晰、精准、可落地”，避免“空泛的理论和冗长的数据分析”。一份好的诊断报告，结构应该包括“现状概述-核心问题-原因分析-改进方案-实施计划”五个部分。现状概述部分，用数据和事实说明组织的当前状态，比如“公司营收同比增长10%，但核心员工流失率同比上升15%，人效同比下降8%”；核心问题部分，提炼3-5个最关键的问题，每个问题都用“数据+案例”支撑，比如“跨部门协作效率低——近半年跨部门项目平均延期率达25%，某新品上市项目因研发与销售沟通不畅推迟1个月”；原因分析部分，结合诊断模型，深挖问题的根源，比如“跨部门协作效率低的核心原因：1. 组织架构为职能制，部门利益优先于整体利益；2. 绩效考核无跨部门协作指标，员工缺乏动力；3. 缺乏统一的信息共享平台，沟通成本高”；改进方案部分，针对每个核心问题，提出具体的解决措施，比如“调整组织架构为事业部制，按产品线条整合部门；在绩效考核中加入‘跨部门协作贡献度’指标，权重不低于20%；搭建企业微信协作平台，实现信息实时共享”；实施计划部分，明确每个改进措施的“责任部门、负责人、时间节点、衡量标准”，比如“调整组织架构——责任部门：人力资源部；负责人：张XX；时间节点：1个月内完成方案设计，2个月内完成架构调整；衡量标准：新架构落地，各事业部明确职责边界”。报告输出前，要与管理层和相关部门负责人沟通，确认问题和方案的准确性，避免“报告与业务脱节”。
第四阶段：落地跟进（确保效果）
落地跟进是诊断的“最后一公里”，也是最关键的一步——如果没有跟进，诊断报告就是“纸上谈兵”。核心动作包括：建立跟进机制，定期（比如每月）召开改进进度会议，由各责任部门汇报措施的执行情况，用数据验证效果，比如“跨部门项目延期率是否下降”“核心员工流失率是否降低”；及时调整方案，若某改进措施执行后效果不佳，要分析原因并优化，比如“搭建信息共享平台后，协作效率仍未提升，原因是员工不会使用，需补充培训措施”；建立反馈渠道，让员工随时反馈改进措施的执行情况和问题，比如设立匿名反馈邮箱，定期收集员工意见；将改进效果与绩效考核挂钩，对执行到位的部门和个人给予激励，对执行不力的进行问责。落地跟进是一个持续的过程，组织问题的解决不是“一蹴而就”的，需要3-6个月甚至更长时间的持续优化，OD从业者要扮演“推动者”和“监督者”的角色，确保改进措施真正落地。

实战案例：从诊断到突破
为了让大家更直观地理解诊断的全流程，我们结合一个真实的案例（为保护隐私，企业名称和数据已做处理）进行拆解。某中型科技公司A，成立5年，主营业务是企业SaaS软件，员工200人。2024年第一季度，公司出现“营收增长停滞，核心研发人员流失率上升至18%”的问题，管理层委托OD团队开展组织诊断。
诊断准备阶段：OD团队与CEO、CTO、HR负责人沟通后，明确诊断目标为“找出营收增长停滞与核心研发人员流失的核心关联原因，提出改进方案”；诊断范围覆盖“研发部门、销售部门、市场部门、人力资源部”；诊断方法采用“全公司问卷（180份，回收率92%）+ 分层访谈（高管5人、中层10人、核心研发20人、销售15人）+ 业务数据收集（近一年营收、人效、项目交付数据）+ 观察法（参与研发部门周会、跨部门项目会议）”。
诊断实施阶段：通过问卷发现，研发人员对“薪酬竞争力”“项目目标清晰度”“成长空间”的满意度得分均低于3分（5分制）；销售部门对“产品迭代速度”“技术支持响应”的满意度也较低。访谈中，核心研发人员提到“项目需求频繁变更，做了很多无用功，成就感低”“晋升只看技术能力，不看项目贡献，看不到未来”；销售负责人提到“客户需求反馈给研发后，迟迟没有响应，导致客户流失”。观察发现，研发部门周会只讨论技术问题，很少提及市场需求；跨部门项目会议中，销售和研发经常因“需求理解不一致”争吵，没有明确的决策机制。数据分析显示，近一年研发部门“无效工作时间占比达30%”（因需求变更导致），“产品迭代周期从1个月延长至3个月”，“核心研发人员的薪酬涨幅低于行业平均水平10%”。
报告输出阶段：结合杨三角和麦肯锡7S模型，OD团队提炼出核心问题及原因：1. 研发人员意愿低——薪酬竞争力不足，晋升机制不合理，项目成就感低；2. 跨部门协作差——战略（产品定位与市场需求匹配度低）、结构（职能制导致部门墙）、系统（需求传递与决策机制缺失）存在问题；3. 产品迭代慢——研发效率低，需求变更频繁。改进方案包括：1. 优化研发人员激励——薪酬调整至行业75分位，建立“技术+项目贡献”双维度晋升体系，设立“创新奖金”；2. 改善跨部门协作——成立“产品-销售-研发”联合小组，按客户需求线条划分项目团队（调整结构），建立“需求收集-评估-决策-落地”的标准化流程（优化系统），每周召开跨部门需求同步会（统一风格）；3. 提升研发效率——引入敏捷开发模式，减少需求变更，建立“需求优先级评估机制”。实施计划明确：人力资源部负责薪酬和晋升体系调整（1个月内完成），产品部负责联合小组组建和需求流程优化（2周内完成），研发部负责敏捷开发落地（1个月内启动试点）。
落地跟进阶段：OD团队每月召开进度会议，第一个月完成了薪酬调整和联合小组组建；第二个月启动敏捷开发试点，需求变更率下降40%；第三个月，核心研发人员流失率降至8%，产品迭代周期缩短至2个月；第六个月，营收同比增长15%，客户满意度提升20%。期间，因部分研发人员对敏捷开发不适应，OD团队及时组织了敏捷开发培训，确保措施落地。

写在最后
组织诊断的本质，是“用科学的方法，读懂组织的语言”——它不是OD从业者的“独角戏”，而是需要业务部门、管理层、员工共同参与的“协同工作”；它不是“一次性的体检”，而是伴随企业发展的“持续优化过程”。无论是韦尔奇4E1P、麦肯锡7S，还是问卷法、访谈法，这些工具和方法的核心价值，都是帮我们“跳出表象看本质”，找到组织问题与业务需求的“连接点”。作为OD从业者，我们不需要成为“全知全能的专家”，但需要具备“系统思维”——能从业务视角拆解问题；具备“共情能力”——能听懂员工的真实诉求；具备“推动能力”——能让改进措施真正落地。组织的成长，从来不是“修修补补”，而是“精准迭代”。

【相关链接】OD实战：组织诊断模型、方法和过程实践技能