来源 | 乔诺咨询新闻中心；观点 | 汪澜，乔诺成本首席专家；整理 | Florla  责编 | Criss

如今的大环境，没有企业不谈“成本管理”。但“管理”与“极致”，一词之差，境界天壤之别。成本，不再是简单的节衣缩食，而是一种深刻的战略选择。
2025中国式增长论坛【极致成本篇】，乔诺成本首席专家汪澜解构极致成本管理背后的底层逻辑和实战经验。
------（以下为现场分享内容）------
先看一组数据。杰克科技从2022年到2025年第三季度，毛利率从26.74%攀升至34.37%；同期，TCL、理想汽车、迈瑞医疗等企业的财报显示毛利率也在稳步爬升。它们虽然行业不同，起点各异，但都划出了一条清晰向上的曲线。
毛利率提升的背后，是这些企业一个共同的追求——极致成本管理，它是一个伟大企业战略控制点的坚固底座，是敢于长远布局、敢于正面竞争的核心支撑点。
简单来说，极致成本管理要解决企业三个根本问题：
第一，获取利润，让企业拥有健康的血液；
第二，赢得竞争，在价格或投入上构筑宽阔的护城河；
第三，倒逼创新，用约束激发组织最大的创造效能。
许多企业的团队很努力，采购拼命谈判，研发反复优化，各领域成本也确实降了一些。但年底一看，利润空间还是越来越薄，甚至销售额增长了，利润却停滞不前。
问题出在哪里？

成本管理的三个认知错位
1. 降采购单价，就等于管好了毛利率？
许多管理者一看到利润下滑，第一反应就是：“找供应商谈，必须降价！”
举个例子。某ToC企业近3年毛利率持续下滑，几乎腰斩。管理层断定问题出在原材料（占比超60%），于是将全部火力对准供应商，要求直接降价。
于是，引发了一系列连锁危机：
● 产品品质断崖式下滑，企业电商平台差评率从3%飙升至18%。
● 客户流失严重：品质问题导致商超渠道退货率上涨25%，核心消费群体流失超30%。
● 退货损失、售后成本、渠道返利补偿等隐性成本大幅增加。
● 长期压价导致一家核心坚果供应商退出合作，企业临时寻找替代供应商时，因议价能力减弱，新供应商的供货价反而比原降价前高出5%。
你看，单纯挤压采购价，就像不断给气球加压。气球不会变得更结实，只会在别处爆开——可能是质量、可能是交付，也可能是未来的供应链安全。
成本管理，绝不是产品上市后的“救火行为”。如果企业在公司资源投入最小的时候，即产品批量上市之后去做成本管理，去做毛利率提升，就会很被动，能够产生的价值并不大。
正确的做法是：在产品立项阶段做目标成本管理，在源头管控成本。
2. 拼尽全力，每年降3-5%就到顶了？
许多高管曾对我们说：“我们真的尽力了，每年成本能降3-5%已经是极限。”
在平稳的市场里，这或许是不错的成绩。但如今，很多企业，尤其是ToC的业务，核心产品每年的销售价格下滑的速度基本上大于10%，如果你的降本速度仍停留在每年3-5%，无异于杯水车薪。结局只有一个，用牺牲利润，来换取市场增长。
那么，标杆公司是怎么做的？他们遵循一套“2-3-2法则”：
最后一个“2”：上市即领先20%。新产品上市时，必须比主要对手有20%左右的综合成本优势。这20%就是你的“战略储备”，可以用来灵活定价——或阻击对手新品，或快速抢占市场。
第一个“2”与中间的“3”：每年构建降本20%的能力 + 代际成本下降30%。这不是一次性冲刺，而是必须构建的组织能力。
例如，某机械企业通过将SKU从1.4万个精简到1000个，极大提升了标准化与规模效应，奠定了持续降本的基础。而每一代新产品，必须比上一代成本竞争力提升30%，这倒逼了真正的技术创新与设计革新。
这个法则的核心是：竞争力不是靠后期“省”出来的，而是从产品诞生之初就“设计”进去的。它确保产品不仅上市能打，而且在整个生命周期里都保持成本优势。
3. 做高端产品，就不用关心成本？
第三个误区很有迷惑性：“我们定位高端，客户更看重价值，成本不重要。而且降本，肯定会损害质量。”
真的如此吗？我们算一笔简单的账：
假设你的产品矩阵像一座金字塔，有走量的塔基产品，也有利润丰厚的塔尖高端产品。在同样的市场费用和运营成本下，由于高端产品销量通常较低，要贡献相同的利润额，它就必须具备远高于低端产品的毛利率。如果塔基产品需要10%的毛利率，高端产品可能需要30%甚至更高。

因此，越是高端产品，对成本控制的要求其实越苛刻。因为高毛利的前提，是你在研发、材料和工艺上的每一分投入，都必须产生更高的客户感知价值。极致成本，在这里意味着极致的“价值与成本之比”。
另外，降成本会不会降质量？
只有当降本变成简单的“压价命令”时，才会如此。如果你把成本压力直接丢给供应商，却不参与其材料与工艺的优化，那么结果必然是“黑箱操作”,在各种地方偷工减料。
这就陷入了可怕的“三年轮回”：今年成本年，明年质量年，后年交付年——因为质量问题开始全检、批退，导致交付延迟；为了保交付，又可能放松质量或付出更高成本……
正确的路径是什么？
是“既要、还要、更要”——在产品开发阶段，就必须并行解决质量、成本与交付的所有核心问题。质量是尊严，成本是竞争力，两者绝非矛盾。
正如管理大师戴明所言：“质量，是以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。”
真正的极致成本管理，是一场需要研发、采购、质量、供应链协同的“团体赛”。它的目标不是便宜，而是构建一种让企业在任何市场环境下都能健康盈利、并持续创新的深层能力。
理解了误区，我们就站在了正确的起点。接下来要回答的问题是：对的路究竟怎么走？

极致成本管理：如何从“向外求”转向“向内求”？
真正有效的成本管理，必须对准具体的产品和物料品类，而且核心是从“向外求”转向“向内求”。
什么是“向外求”？即你的降本动作只是对着物料清单，要求采购去压供应商的价格。它的效果短暂，且无法为你构筑长期能力。
以消费电子行业为例，一个通用元器件的“价格保鲜期”可能只有两周到一个月。一旦对手也拿到了同样的价格，你的优势即刻归零。
而“向内求”，是在产品设计与规划的过程中，就为成本竞争力打下地基。这样构建的优势，保鲜期可能长达6个月甚至更久，因为它根植于你自身的研发与体系能力之中。
回顾与乔诺合作过的企业，如TCL、理想、雅迪等企业，他们能实现毛利率的显著提升，正是系统性地做好了下面这五件事。
1. 先对齐目标：用“螃蟹模型”打破部门墙
成本管理失败的常见画面是：每个部门都很努力，KPI都完成了，但公司整体利润却没增长。
采购压低了单价，却导致来料质量波动，增加了制造部门的次品率和调试时间；研发为了用上某个高性能部件，无意中推高了采购与售后成本……部门之间在相互“踩脚”，综合成本不降反升。
问题的根因是缺乏共识。各部门的降本目标没有“互锁”，没力出一孔。
为此，我们引入“螃蟹模型”来构建端到端的协同。
想象一只螃蟹，它的身体是“产品”，两只最有力的蟹钳分别是“研发”和“采购”，其他腿则是“质量、制造、物流”等部门。所有行动必须围绕“产品”这个主体，协同前进。
第一步，不是急于行动，而是让所有部门坐下来，对准同一个、极具挑战的降本总目标达成共识。只有思想统一，动作才不会变形。
2. 再照镜子：用“成本长城”看清竞争全景
共识有了，接下来要知己知彼。我们需要一个严格的“外部视角”——不是泛泛而谈，而是用数据说话，从成本维度做竞争分析。
因此，我们使用“成本长城分析法”，将自己的主力产品成本结构（物料、制造、物流等）一层层拆解起来，再与主要竞争对手的对比，产生的差距就像长城一样高高低低，在差距的地方重点发力。
比如，对齐竞手挖掘降本机会，做“灵魂五问”：
能不能不用？
能不能少用？
能不能优化或替换？
能不能采购聚量降本？
能不能通过聚量采购降本？
这个分析过程要像“剥洋葱”，越剥越流泪，不是为了证明自己比谁好或差，而是要带着问题，找到突围的路径和机会。
过往，我们辅导的企业在做长城分析时，基本上都能找到两位数的降本机会。
3. 关键一击：成本，是设计出来的
1）用“极致目标”倒逼创新
这是向内求的核心。一款产品70%以上的成本，在其设计阶段就已经被决定了。因此，研发是降本真正的源头，而研发首先要做的，就是目标成本的设定，它是产品成本的标尺。
如何设定极具竞争力的目标成本？有三个导向：
第一，盈利导向，基于公司毛利率的要求；
第二，竞争导向，要在上市后成本比竞争对手有优势；
第三，自我改进导向，倒逼内部不断突破，不断创新。
例如，杰克缝纫机在设计新一代产品时，研发团队对传动结构发起挑战。他们运用杠杆原理，直接取消了传统的支架、滑槽座等多个零件，并将材料从精铸改为钣金。最终，整机成本比上一代下降了25%，在上市前就锁定了成本优势。
2）用“归一聚量”释放规模红利
在存量市场，分散意味着浪费，集中才能产生力量。
一个典型的例子是“紧固件”（如螺丝、螺母）。因其单价低，常被忽视，导致工程师按个人习惯选用，品类泛滥。后果是什么？生产线上需要20多个工人专门打不同的螺丝，效率低下，错误率增高。
我们曾辅导一家企业，将其紧固件从1400多种、十几家供应商，归一聚合到600多种、3家核心供应商。供应商为获得更大订单而激烈竞争，主动优化价格与工艺，最终帮助企业在此项上实现20%的降本。
“归一”简化了制造，“聚量”赢得了议价权。
4. 深入腹地：打开“黑盒”，比供应商更懂成本
对于关键的外购件，绝不能停留在“黑盒”采购。必须将其拆解，使“黑盒”变“白盒”——你要比供应商更清楚其成本构成，比如物料、工艺、良率、质量等关键点，你才能分辨，供应商的报价中，哪些是合理利润，哪些是潜藏空间。
只有摸清底牌，谈判才会有坚实的底气。
例如，某电动车企业，每年烤漆件的成本占比特别高，一开始，这家企业也说不清楚油漆用了多少，型号是不是最合理的，喷的底漆、面漆的配方是不是最合理的。
于是，他们就把“料”和“工”分离。在“料”的部分做了聚焦，把底漆的颜色、规格聚焦，形成聚量优势。在“工”的部分做到可衡量，把不必要的浪费解决掉了。整个过程实现了两位数的收益。
5. 终极支撑：产业链协同打组合拳，与供应商双赢
我们以前有个说法：顺境靠销售，逆境靠产品，绝境靠产业链。未来的竞争，已是产业链之间的竞争。
实际上，现在已是如此。大家谈论苹果、华为，焦点已从摄像头参数，延伸到了芯片、供应链和制造工厂。
成本竞争力的终极战场，在于你能否与上下游最优秀的伙伴形成共生体。
在产业链上，要寻找“同路人”，将优质供应商发展为“战略合作伙伴”。这不是简单的甲乙方关系，而是定期技术交流、共同设计降本、协作共赢的深度捆绑。
真正的利他，最终才能利己。当整个链条的效率提升、成本优化时，每一个参与者都将获益。