制造是降本的基石

制造是降本的“基石”，产品只有高质量、低成本制造出来，才能成就商业的成功。制造要发扬工匠精神和实干精神，精益求精，持续不断夯实改进，做好产品降成本的基石。

乔诺特别策划端到端降低成本系列文章，会持续发布成本管理专题文章，帮助中国企业理解国际标杆企业的端到端全流程成本管理方法论。从而完成从“土八路”打法到“正规军”的专业过渡，进而成为降本的“王牌军”。

本篇为《端到端降低成本系列文章》第六篇，从制造降成本环节切入企业现实问题：
双碳政策下电力成本不断上升企业到底该怎么应对？
为什么说制造环节的成本管理有可能会捡了芝麻丢了西瓜？
国际标杆企业有哪些制造成本管理的方法和经验？

制造降本的重要性

由于各行各业的制造成本占销售比重不同，比如，积木玩具的制造成本在20%左右，卫浴产品的制造成本在10%左右，而显示屏行业的制造成本高达40%-50%，所以所处行业不同、板块不同，制造成本占销售的比重差别很大，导致不同公司对制造成本的重视程度不同。

一、节约制造成本直接提升盈利

对于制造企业来讲，制造费用的降低可直接带来盈利，制造环节控制各项成本，带来公司毛利的提升。

二、制造成本是供应链核心竞争力之一

身处红海市场的企业，很多主营产品的研发、技术都在同一水平，基本处于同质化竞争，这类竞争的本质在于拼供应链，而供应链的核心竞争力之一，正是制造降成本。

三、双碳目标、人力成本上升大趋势下需要管控制造成本

碳中和、碳达峰的宏观政策之下，企业电力成本不断上升，以及人力成本的上升等都是确定性事件。谁能管控好制造成本，谁将胜出。

企业制造成本管理中常见的误区

一、无限制的增加产品种类，缺乏有效的管控与淘汰机制

很多企业在研发的源头缺乏产品规划，无限制的增加产品种类，同时缺乏产品模块化设计理念，造成小批量、多品种、部件种类多等现象，给制造带来诸多麻烦，比如制造管理对象增多，投资增加，产线频繁切换等。

例如有家企业产品种类接近2万种，2020年度有生产供货的只有1500个产品，在这1500个产品中，企业全年销售发货量的80%以上都聚焦在150个产品，其余1350个产品只为公司带来不到20%的销售收入，但整个企业从上到下，没有察觉到该分布的异常。

当顾问团队把数据汇集呈现时，企业才感觉到问题的严重性，第一反应是从产品规划的源头审视，除了这150个主打产品之外，其余1350个产品还有多少存在的价值？那些长尾产品是否需要主动优化、迭代淘汰？企业的产品规划源头是否需要一些限制规则？

理想状况下，企业应该在产品规划前期考虑产品组合的序列化、规模化、经济效益化，而产品规划一般都由市场部和研发部负责，他们很少关注制造成本，因此前期不断的发布新品，却没有机制去管控产品规划的源头，对供应链造成沉重负担。

二、过度聚焦在制造现场开展质量和工艺改进，有可能是捡了芝麻丢了西瓜

很多企业关注制造成本，主要是立足制造现场去追求工艺效率和质量改进，很少看到造成制造成本的根源是产品研发，没有从产品源头上开展改进。

即使有些企业看到了从产品设计引发的一系列问题，但制造对研发的影响力弱，企业也没有引入IPD流程运作，导致改进乏力。制造部门的质量工程技术人员一味埋头在生产现场，把产品的标准时间改进抠到秒级，这种聚焦改进本身没有错，但终究改进空间有限，若能跳出制造范畴，强力协同周边部门开展可制造性设计改进，很可能会收获西瓜。

比如A公司的制造人员从现场走出来，参与到研发设计中，实现了制造降成本的突破。A公司的电路板设计比较复杂，需要比较详尽的测试确保产品每个器件、每个功能都没有缺陷，能长期、稳定、可靠的工作，原生产测试需要4个工位完成，制造部对现场的操作员和流水线效率进行了提升，但测试时间仍需19分钟，制造成本高且不满足产品快速发货的要求：

工位1：时长2分钟，需要给两个芯片和一个FLASH加载软件；
工位2：时长2分钟，ICT在线测试，能准确定位电路通断、器件失效等故障；
工位3：时长5分钟，模拟产品实际工作环境，完成常规功能的测试；
工位4：时长10分钟，需要用到昂贵的特殊测试仪表，对关键性能指标进行测试，确保出厂产品符合设计要求。

在产品设计迭代更新时，制造部协同研发部做了如下可测试性设计优化：

1)在ICT测试工位增加软件加载功能，合并工位1和工位2，合计测试时间从4分钟减少到2分钟。

2)新增开发自测试软件，合并工位3和工位4，且能支撑5台产品同时测试，合计单台平均测试时间从15分钟减少到3分钟，且无需使用昂贵的特殊测试仪表，每条生产线节约设备成本50万元。

通过产品的设计改进，单台产品的生产测试时间从19分钟降低到5分钟，生产线工位由4个减少到2个，累计节省设备成本XX万元，生产成本降低80%，满足了市场快速发货的要求

三、企业单纯的追求制造成本下降，未考虑制造成本与存货成本的平衡，实现综合成本最优

企业的制造降成本不能仅仅关注制造，制造成本与库存成本是互相影响和作用的，需要把库存成本和制造成本综合起来看，若单纯追求制造降本，而不看存货成本，有可能按下葫芦起了瓢。

比如某家油漆企业，制造工艺没有改进时，红色、蓝色、绿色等不同颜色的油漆都存放在仓库，客户下单之后直接配送，所有成品库存在制造环节完成加工，但这种制造模式是不是最优方案呢？实际运作时发现，由于颜色种类较多，有的颜色的油漆库存积压、有的库存不足需紧急生产，运作成本极高。

后来这家企业做了制造模式的优化，生产出可以长期在仓库存放的底漆，客户下单需要什么颜色的油漆，再把颜色调配出来安排发货，从而达库存单元设计和制造模式的优化，这种优化，实际上是把库存成本和制造成本综合起来实现最优。

以上问题和现象产生的根因

一、缺乏制造降本认知和顶层设计

结合上文的误区企业制造往往捡了芝麻丢了西瓜，缺乏对制造降本的深层次认识与顶层设计，且往往无法跳出制造范畴来开展改进。

二、缺乏与其他部门有效联动与互通的工作流程或机制

大多企业没有相应的IPD流程让制造上车，去参加与产品相关的设计和优化，制造或者没有角色参加，或有角色参加但没有发言机会，或说话没有分量，与周边部门的协同严重不足，推动乏力。

如研发和制造的联动：制造内部工匠更容易关注工艺本身，缺少与外部的沟通与协同，而研发又不懂制造痛点，两者没有衔接，尤其是没有引入IPD的企业尤为明显。制造部门如果在产品早期规划、设计时就参与进来，限制新品种无序增加，且有效开展产品模块化设计，降低产品与部件的种类数，即能从源头解决部分制造成本麻烦。

如服务和制造的联动：比如某企业在销售服务时产品需要安装一款软件，服务人员的安装费用将大幅增加，但如果在制造出厂前完成安装，制造环节的成本远远低于客户现场安装成本。这里就体现了制造与服务的协同盈利。

如采购与制造的联动：比如某一产品的部件套件化、组件化采购时，采购可以把套件拆成一个个小部件，选择成本较低的供应商分别采购，购回后通过制造完成组装，达成采购和制造的协同降本。

如销售与制造的联动：比如前面提到的发货量极少、制造成本高的1350个编码，只为企业贡献了不到20%的利润，市场和销售到底应该推哪些产品？哪些可以精简？哪些可以收编？哪些因为客户原因特别需要保留？这些问题就体现出制造与销售和市场的联动协同重要性。

标杆企业如何完善制造成本管理

中国企业现在面临的种种制造成本问题，国际标杆企业A公司通基本都遇到过，他们经历了以下三个阶段。

一、1999年之前，埋头现场

1999年之前，A公司埋头制造现场，改进生产质量和工艺，关注制造层面的问题，注意力停留在制造内部视角。

二、2000-2008年，引入IPD开展产品可制造性设计

2000年之后，A公司开始引入IPD，主动开展产品可制造性设计，降低制造成本。

三、2009年之后，开展产品的制造解决方案设计与落地

给中国企业的建议

一、在满足客户需求的前提下，协同研发/市场开展产品模块化设计，尽量把产品的部件种类做的越少越好，把形成产品的积木块做到最简、最少。

二、在满足客户货期的同时，通过合理的存货单元与制造模式设计，把物料/部件拼装为成品的过程，做到简单和快速，实现制造和库存的综合成本最优。

三、深耕制造现场，结合精益生产理念，把每个部件和每个模块的制造工艺与质量做到极致。

端到端降本的29个关键方法

一、建立端到端成本管理的理念

成本管理是一把手工程，企业应树立正确的成本控制观念，把成本控制应用于价值链管理，从公司维度制订成本总目标，并将其分解到经营活动各环节、各部门，明确各自的责任和分工。成本控制的主体应落实到企业各部门主管和相关人员的身上。

树立全员、全方位、全过程成本管理的意识，才能真正使企业成本管理落实到实处。

二、打通八大环节建立一套系统的方法论

降本要全流程端到端进行成本管控，挖掘每一个阶段的降成本潜力，不放过每一个降本机会点，让冰山下的成本浮出水面并各个击破。

在研发、采购、制造、存货、质量、物流、工程等都进行了有效协同，齐心协力挖掘降本空间。

    在研发模块，进行了有效的战略卡位，掌控技术断裂点，有产品溢价的能力。如苹果有正面指纹膜按键技术、有AI技术等，华为有徕卡、有保时捷、有折叠屏等，这些技术让苹果和华为都有了自己的溢价能力。

    在采购模块，对九大典型业务痛点进行全面“狙击”。

    在制造模块，把部件和工艺做到了极致，把制造过程做到简单高效。例如，在华为内部，P系列的定位是“极致时尚”。经过长达五个月的反复推敲和细节优化，设计师才真正完成ID 设计，最终背面材质方案锁定为“玻璃”，这一设计思想源自手表工艺，意在表现钟表的精密与玻璃的和谐。

    在存货模块，全产业链协同降存货，缩短存货周转周期。如苹果的库克痛恨库存是出了名的。他认为，“库存本身就彻底是一种罪恶”。拥有数千个零配件的苹果库存周转率也就只需要5天而已。

    在质量模块，质量不是降本的牺牲品，质量要为成本保驾护航。无论是苹果，还是华为,质量都相当不错。

    在物流模块，点线面优化物流网络，仓储精益及作业标准化，物流计划牵引，降低等待浪费。

    在工程模块，计划协同，模式优化，解开窝工返工的难题。

此外，他们还保障了交付连续性，构建了良好的生态圈等，这些也是他们没有受到涨价潮影响以及成为产业链圈主的主要原因。

企业只有深淘滩、苦练内功，建立端到端的成本管理，才能跑赢对手，立于不败之地。