干部是什么人？一群企业里最优秀的人，多困难的业务，搞定；多复杂的技术，攻克。

他们是企业价值观和精神的集中体现，而与此相对的，干部管理是最难做的活，永远有说不完的话题。

有时候，干部管理体系像一座宫殿，添砖加瓦都是大工程；我们花了大量的金钱、人力，辛辛苦苦造得红墙碧瓦，金碧辉煌，什么继任计划、岗位要求、流动机制做了一堆。

可是业务高管根本不用，在旁边另起了一座茅草屋，哼哧哼哧自管自打业务；

老板也觉得投入和产出不成正比，没派上用场。

下文将打开干部管理三大问题，逐一解答。

对于中小型企业来说，生存是第一要务，这时候是否需要调配资源、开展干部管理？
如何让末位淘汰顺利进行，有效激发干部血性？
花了大精力，体系搭建得七七八八，但是没有支撑到业务，老板和业务高管都说没效果，怎么回事？

对于中小型企业，是否需要开展干部管理？——不要大而全，但越早越好。

答案是肯定的。

企业只要有干部，有干部管理的痛，都要去构建干部管理的机制，而且越早越好。

因为企业一旦到了一定规模，干部很多，已经长成这样了，再想去重塑他，就会变得很困难。越早推行干部管理，难度只会越小，很多干部管理的问题，早期就能在源头上得到解决。

当然，中小型的企业和中大型的企业在干部管理的痛可能略有区别。

从我个人过去接触的企业来看， 企业规模较小时，往往干部管理的痛更多是干部的能力不够，干部没有梯队，因为中小型企业发展比较快，他们更多是缺能力，缺梯队；

但是针对那些大规模企业，他们的干部管理的痛可能会不一样，对于老板来说，干部管理的痛可能会是干部没血性，公司没梯队，反而能力不是他们最关注的。

不同阶段的企业，干部管理的痛不一样，所以要对准业务，选择性地寻找合适切入口，找到合适自己的解题路径。

不需要做一个大而全的干部管理，只需要针对你的痛点和需求，选择性导入机制，慢慢地构建起整个体系。

4招秘籍，做好末位淘汰

很多企业都想做末位，但很难做起来。

第一，首先要做好思想动员，不要做硬着陆/末位淘汰。
假如年底直接做10％末位淘汰，部门很容易会抵制，难以实施。比如标杆企业，当年通过市场部大辞职这样的文化活动，慢慢让大家接受我们干部要末位淘汰。

第二，干部末位淘汰，不要扎堆做，不要集中在年底做，而应该静水潜流。
在过程中就对末尾干部做一些处理。比如说以季度为单位，而不是一次性来做。我们的企业人力资源部要把干部的末位淘汰变成例行工作，每个月每个季度去看。

第三，干部的末位要从上往下做。
如果一个企业只做中基层，末位淘汰的意义没那么大。一个企业中，干部管理的源头往往并不是中基层，而是中高层。所以干部末位淘汰一定要从高层做起，只要高层能做10％，中层能做10％，基层一定能做。所以优先顺序一定是从高到低。

第四，做干部末位淘汰时，我们经常忽略机关干部。
很多公司都有理由，机关干部不好做绩效评价，干部太少不好做横向对比。和业务不一样，作战部门的一个大区总可能有几十个大区横向对比，有一堆指标。但是机关就不好做，很容易就不了了之。
反过来带来一个问题，我们的机关是指挥中心。我们的指挥中心最后就变成了退休中心、养老院，这些机关的干部就慢慢没有活力了。所以我们一定不要忽略，机关干部也要做末位淘汰。

总结：
1、一定不要硬着陆，要有配套的文化活动支撑。
2、静水潜流，注重过程。
3、从上往下做。
4、不要忘记了我们的机关干部。

干部体系建了一大堆，业务高管不买单；这种情况在我们接触过的客户里比较常见。

比如有一家企业，最突出的问题是干部没血性，我们过去的时候，他们正面临这个问题：

企业发展到了一定阶段后，他们请过西方咨询公司包括IBM，去做类似的干部项目，但做下来他们发现效果并不好。

效果如何呢？当时有一串数字特别让我印象深刻：
1、从干部管理全景图来看，他们建设了60％的机制；
2、只有40％的机制是执行的；
3、不同机制之间的协同度只有30％；
4、从业务和老板的角度评价，是否支撑业务战略？最终只有20％。

也就是说，我们做了60％的建设，但是最终发挥效果的只有20％。这种情况很常见，所以我这里能给的建议是什么？
 
第一，做干部管理体系不要追求大而全。

标杆企业的机制走到今天，不是一朝一夕建立的，我们一定要针对业务的痛点来做。如果你当下的业务痛点是干部没血性，你就重点把赛马做起来；如果你当下的干部没梯队，就做继任计划；如果你的干部没能力，你就把培养体系建起来。

但是不管做哪一个，干部标准是必须建的。

为什么？因为你做这些解决业务痛点、支撑业务战略的事，就可以获得业务部门和老板的支持，他们会有意愿参与进来。而只有他们参与进来，这个东西才会有用。
 
第二，干部管理的核心是卷入老板和业务高管。

真正做干部管理的第一责任人不是HR，HR更多只是提供工具和赋能，很多东西要业务部门去做。

比如干部标准，不是HR能写出来的，而是HR赋能完了之后，组织我们业务部门来写，由每一个上级来写自己下级岗位的标准，因为只有他才清楚这些干部岗位上面临的业务挑战和特性是什么。

也只要这样，业务部门自己写的标准，他们才会去使用；否则HR写的标准是ABC，他理解的岗位应该是CDE，于是实际选干部、培养干部时，干部标准就成了摆设。

因此，一定要让业务高管和企业老板来唱主角，这样才能避免两张皮。企业要持续地活下去，所有业务归根结底都要落在“人”上，而企业最核心的一批“人”，就是干部。

他们传承企业核心价值观，他们冲锋沙场打下江山，他们调兵遣将雄心壮志，他们培养员工能力，建立组织能力。

而这所有业务成功的背后，如何让各有风采的干部，都在方向一致的轨迹上成长、奋斗？如何让优秀干部源源不断地长出来，从组织上肥沃土壤，而不依赖个人能力？这就是干部管理的目标和责任。

来源：乔诺之声《乔诺2022开年八讲》；作者：曾小军