大型施工集团公司的人才建设，一直是困扰人力资源部的一大难题，笔者从培训和人才通道建设的角度，为施工企业人才建设提供了一条简单扼要的思路：

一、提高总部人员管理水平

集团公司总部是全局的管理核心，总部各层级管理人员的能力建设体现在人员的业务素质、管理经验、管理能力上，总部核心管理人员应该由一批专业化、职业化的具有丰富基层工作经验的资深人才组成，总部的一般管理人员应该具备优秀的职业素养、快速学习的能力。要逐步实现从全集团选拔一批最优秀的管理人才集中到总部，切实提高总部的管理水平。

加强总部管理人员的培训力度，由集团公司所属人力资源部统筹协调，各职能部门和业务深入参与制定本部门所需的业务技能培训计划，把培训计划的实施纳入员工个人绩效考核体系中，对培训的过程和绩效进行监督评价，对培训内容的应用效果定期进行监督检查。

拓展机关管理人员的引进渠道，一方面从二级单位、指挥部、项目部选拔优秀管理人才在机关职能部门轮岗，使职能管理工作能够与业务实际运作相结合，避免管理脱节；另一方面积极引进少部分高学历、高素质的应届毕业生充实机关管理队伍，为集团的发展注入新鲜血液，在业务上发挥应届生勇于创新的精神，在管理上加强对应届生的文化融合，降低新老文化互相磨合的管理成本。

二、强化基层员工培训

通过挖掘内部基层员工资源，培养和引进高素质的基层作业人员，建设一批专业突出、素质先进、管理规范、监控有力、运行高效、结构稳定的作业队伍。

在项目部基层员工培训方面，加大对物资管理人员、机械操作人员、财务人员的培训力度，在集团层面、子分公司层面、项目部层面分别举办基层员工操作技能培训课程，分别由集团物资部、机械管理部、财务部等选派技能高的员工担任培训讲师，把基本操作技能贯彻到项目部一线员工的行动当中；从专业院校引进一批基本素质高的基层人员，快速培养其专业技能，贯彻落实各项管理制度，逐步提高基层员工的业务素质。

在各级机关基层管理人员培训方面，加大对集团机关、二级单位机关部门基层员工的培训，定期举办业务技能考核，强化基层员工的专业技能，并将培训结果纳入个人绩效考核体系，与绩效评比和薪酬激励挂钩。

在劳务队伍培训方面，创新劳务用工机制，把劳务队伍管理纳入集团公司及子分公司人力资源管理体系，按照集团公司劳务队伍准入管理办法，严格劳务队伍准入，规范劳务队伍管理运行，加强劳务用工监督检查，建立双方平等相待、互利互惠、共同发展的合作伙伴关系。

不断强化基层员工培训。在项目部基层员工培训方面，加大对物资管理人员、机械操作人员、财务人员的培训力度；在劳务队伍培训方面，创新劳务用工机制，把劳务队伍管理纳入集团公司及子分公司人力资源管理体系；在各级机关基层管理人员培训方面，加大对集团公司机关、子分公司机关部门基层员工的培训。建设一批专业突出、素质先进、管理规范、监控有力、运行高效、结构稳定的作业队伍。

三、 建立职业项目经理制度和职业化专家制度

项目经理和各业务领域内的专家是集团的核心人才，是企业竞争能力的重要体现。逐步建立集团、子分公司两级职业项目经理制度和职业化专家制度。树立职业项目经理和专家在自己领域内的权威地位，提高其各项待遇。

建立职业项目经理管理制度，按照项目经理的项目部工作年限、管理项目的规模、项目部经济效益以及项目创奖情况等对项目经理进行量化打分并划分层级，项目经理的薪酬和待遇与其所在的层级挂钩，将高级项目经理的薪酬待遇提高到与子分公司班子成员同等的水平上来，有效打通项目经理的职业生涯发展通道，避免“干而优则仕”，确保项目经理能够长期专心扎根项目，不断提高项目管理水平。

建立职业化专家管理制度，按照专业方向、专业技能水平等对专业人员进行量化打分并划分层级，对于在集团/业内拥有一流专业技能的人才要从待遇上、尊重程度上、决策权利上充分显现其重要地位，同时与集团技术中心的建设紧密结合，发挥项目技术专家在技术中心建设中的作用，提高集团科技创新能力。