客户的中长期需求的管理，在华为是战略管理层面的事情，来确保公司做正确的事情。

华为的战略规划SP是聚焦未来3-5年的客户的中长期的需求，通过对客户未来3-5年的需求进行研究，并纳入到年度的商业计划里面。通过年度的商业计划，最后牵引和指导产品的立项开发，叫做Charter开发。通过这种模式实现了用市场客户需求来牵引产品的规划和开发。

那么对于中长期需求的管理，一定是要有投入的保障和正确的方向，同时一定要纳入产品研发的主流程，来确保高效的执行。

现在很多企业的中长期需求管理，还是依靠老板和公司高管的个人英雄能力在进行管理，没有形成组织的行为和能力。中长期需求的管理，是企业和产品做到持续领先的必经之路。

我们看所有全球领先的优秀的企业，都有高效的对于未来中长期需求而建立的需求系统的管理和组织能力。

你还在用这两种错误方式收集需求吗？

首先我们来看一下行业里面常见的对于市场客户需求收集的模式。

第一种方式，在大数据时代下，很多公司都会请第三方来进行调研并提供数据给公司进行选择和参考，尤其是做To C产品的。

大概在两个月以前，我当时在一家国内比较大的集团公司做交流的时候，他们当时就委托这种第三方来进行他们的需求调研，因为他们产品规划和研发人员基本上不直接面对自己的客户和他们的渠道商，缺乏一手的客户的信息，所以他们在每次讨论需求的时候即使讨论起来都热火朝天，但是它很难形成结论。所以这种情况就相当于把企业的命运和未来发展交给了别人，更不用说这个企业它能够做到竞争力的领先和持续的领先了。

事实上这个企业跟全球领先的日本的汽车像本田丰田都有合作，但是他们却没有从本田和丰田学到一些领先的做需求管理和产品规划的能力。

第二种方式，就是一种所谓的项目式调研，这也是在很多公司比较普遍的。

当公司有项目需要立项的时候，领导们把这个事情已经想了个大概，然后才安排研发工程师去做一些所谓的调研活动。

我们当时在一家国内领先的做汽车的国企做辅导，当时他们已经定下来要做一个升级版的产品项目，实际上公司的高管也对这个项目大概有了些想法，所以这个项目组拿到了立项的任务后，开始进行了为期两周的定向的调研。

首先这个项目的组长提前设计了一套跟项目强相关的问答式的调研问题，然后调研的工程师到现场到终端客户面前，采用面对面的填空式的、封闭式的、答卷式的调研模式。这样它就限制了客户暴露出来它真正的看法和痛点。

因为客户把这个事情就变成了一种有偿答卷的模式，从而产品的竞争力也限制在了项目组长的设计问卷的能力上，这也是封闭式问卷的最大的问题，就是你怎么能够确保你设计的需求是来自于客户真正的痛点呢？调研项目组只是为了能够快速地完成这个调研工作，快速立项。

而相比全国性的市场来看，这个数据的完整性和准确性都有很大的问题。最后果然他们调研回来的数据与公司高层心目中预想的目标有很大差异，这个项目被取消。

很多企业的高管和领导，他们自身对市场的认知远远超过了他们的产品规划团队，这个时候产品规划的团队只是一个执行者，缺乏真正的基于市场和竞争的独立规划和思考的能力。

华为收集客户需求有四大独特之处

华为的市场客户收集有四大特点，即全球化、电子流化、直接化以及组织化。

首先，全球化。华为是一个全球性的公司，在全球170个国家都有办事处，所以全球客户的需求都可以以最快的速度反馈到公司。

其次，电子流化。华为需求管理已经IT化、电子流化了，这是直接落地到一线的端到端的需求电子流，一线在提交的需求电子流过后，深圳总部都有对口产品的人进行处理。

第三，直面化。规划重大的需求都是面对面的进行交流的，产品管理部会就一些重大的需求，主动的、有目的地跟客户进行交流和调研。

例如华为的无线网络改变全球格局的分布式基站，就是在无线的欧洲产品管理分部布里与西班牙的客户在现场多次交流决策下来的一个战略需求。这个需求直接改变了华为无线产品线的竞争力，完成了从跟随到领先的市场地位，这种类似的案例在华为比比皆是。

第四，组织化。华为在一线有两个团队，一个是一线的Marketing，它专门负责本个区域的所有客户的需求，并用电子流需求进行沟通，这是一个常设的机构。

另外则是华为产品线的各个产品管理部，因为他的专业属性比较强，所以它在每个区域都有自己的分部，比如说我们这个产品在中国区域有有我们中国区的产品管理的分部。

它对本地区的产品规划进行负责，同时针对一些重大的牵引产品规划发展方向的战略客户，成立一个联合创新中心，进行项目型的操作来了解和挖掘客户的重大需求。

全球化、电子流化、直接化、组织化，这是华为全面收集需求的一种体现。

全面需求管理做不好，动不动就吵

很多公司由于没有做好前面的需求收集和分析工作，还存在需求没有搞得很清楚，往往只能由市场去推动研发的情况。大家各有各的难处，推不动就吵架，看谁的嗓门大，最后找到公司或者高管决策，这种模式不但效率非常低，而且也容易丢失一些真正的战略市场机会。

我们来看一下怎做好需求的决策和管理。

华为在2003年之前也是这样，经常出现一些重大的需求决策失败的事件。最大的事故就是所谓的小灵通事件的决策失误。

华为当时处在主流的3G技术，那时候公司的一些领导认为小灵通是一种落后的技术。但是小灵通这种落后的技术，就是便宜，满足了中国广大中低端用户的通话的需求，最后发展到了9000多万用户。

这次失败的决策，是由于华为选择了技术，而没有选择客户，导致华为最后在中国电信9000多万用户上的网络上没有挣到一分钱，这是华为历史上最大的决策失败之一。

随着华为建立了系统的全面需求管理的机制，就基本上没有再出现类似的重大的需求决策失误了，这个机制保证了产品快速有效的增长，并且不断地延续到新的产品领域也会获得成功。

华为的需求早期也是根据研发的能力来进行排序和决策的，随着公司对需求管理的重视，在2003年之后成立了产品管理部，需求管理的工作也找到了最合适的支撑的组织，建立了以产品管理部为核心的端到端的需求处理的流程和团队。

在产品线范围之内，也成立了跨研发和Marketing的需求分析团队--RAT，以及跨研发、市场和Marketing的需求管理决策团队--RMT，并由RMT来负责对需求进行排序和决策。

从此需求就变成了系统和高效的工作，大大的提高了工作的效率，以支撑了产品线竞争力的提升。

根据经验，最后只会有不到10%的需求需要做最后大的决策，剩下的部分产品线的研发领导就基本上不再介入需求的决策环节了，这样产品线的领导也可以聚焦一些更重要的战略思考工作，不再为吵架而分神了。

神奇的全面需求管理，如何运作？

最后，我们再来看一下华为全面需求管理的流程和管理的机制。

全面需求管理分成5个阶段，包括需求的收集、分析、分发、实现和验证。

第一个是需求的收集阶段，一般是由一线的工程师，不管是销售也好、研发也好、服务市场也好，都可以代表客户提出需求并跟踪需求的处理过程。需求的收集不仅仅来源于客户的外部需求，也包括我们一些内部的服务营销等等，都可以提出产品的需求。

这个需求是一个大喇叭的入口，最关键的是要识别这是否是有效的需求，一定要过滤到非本产品相关的一些需求和问题。这个阶段我认为最重要的是要走出去，最好是由我们的产品规划的工程师走出去收集和了解客户的需求。

第二个是需求的分析阶段，一般是由产品管理部专业的工程师来负责接口和处理相关的需求，在拿到需求过后，就会对需求的完整性、价值和应用场景等进行分析和澄清。

其中很有可能会跟一线的工程师或客户进行多次的互动来澄清，确保准确无误的理解客户需求、描述客户的需求。这个阶段强调的是准确性。对于没有把握的不能够准确理解的客户需求，而且做不到澄清的时候，就宁愿把需求拒绝也不能接纳需求，千万不能把问题带到下一个环节。

准确地理解客户的需求是需求分析阶段最重要的问题。

第三个是需求的分发阶段，经过分析阶段过后，产品管理部综合性地来进行客户的需求的排序以及研发能力的审视，看公司是否能在实现客户需求的同时，也能够给公司带来足够的价值。

最后是实现和验证阶段，就是由研发根据产品管理部分析的产品包的需求，通过软件或者硬件的方案来实现和满足客户的需求，并进行验证。

以上就是华为全面需求管理的5个阶段。

华为的产品管理体系的建设是华为持续有效增长的重要变革之一，同时需求管理也是产品管理体系最重要的核心和基础之一。

从研发式的需求管理演进升级成为全面需求管理，是企业能够持续领先的必经之路！

作者：马老师，华为公司原无线产品线CDMA产品管理部部长；来源：乔诺之声