编者按：

很多时候，我们说以人为本、说公平；但是你发现真正到一家公司中，不是这样的——公司并不公平，也并不是以人为本。

很多时候，你在一家企业呆久了，你原来的想法，原来的观点，慢慢都会在组织中被同化：原来认为不正常的事情，慢慢会觉得习惯。

我们最好的状态，是要能始终保持独立思考。你在处理一件事情时，在当时的角色下，你有自己的思考 ，自己的心境状态，自己对事情的看法；但很多时候，你会看到，别人不是这么干的……你能不能保持你的独立判断。

本文是欧普董事长王耀海先生在现场为欧普人才梯队的学员们一一解惑。

打破部门墙，建立面向用户的组织

管理上，今天的问题，往往都是过去的决策带来的。IPD变革，关键就是要打破部门墙，建立起一个人人面向用户的组织。

任何一个决策，都会带来新的问题，IPD变革也一样。我们学华为的IPD，是学他们的最佳实践，它已经有二十多年了，这是一个验证过的成功业务领导模型。

我们现在刚刚开始，但一定要坚持去做。我也是变革的发起者，要耐得住寂寞。就像练武功一样，谁都想要速成秘籍；但实际上在一个组织里面，神功是不存在的。

我们看一家成功的企业，往往只看到它的结果，没有看到它的过程。但你会发现，越成功的企业，做的事情越质朴，越没有那么高大上；越成功的企业，最终做的，都是回归到常识。

他们在每个阶段，都是选择实现了别人认为我们也认为很难的事情，而不是选择妥协；他们面临困难时，就一点一点去攻破难题。

我们面临问题时，往往就是选择回到一个舒适区。但是你选择走容易的路时，你就很难去建立起你有竞争力的控制点。

欧普有大量的外包，这个事情有点难度，就交给别人做。很多时候，我们是用一种懒的方法，去替代了面临的管理问题，而不是去找出我们跟人家的差距，然后缩小差距。

变革最大的困难，就是权力和利益的重新分配。变革不是革掉下层，是革掉上层——最大的阻碍不是来自于基层，而是利益阶层。

对平庸者的宽容，是对优秀者最大的伤害

将军是打出来的。和平年代，是很难产生英雄的；战争年代，就是英雄辈出的时代。

共产党非常牛逼，它培养了很多将军。企业用人，要学习共产党，要能自己培养将军。

在企业里，每一个人都在追求升职、收入提高；但企业往往并不是这样，很多时候，好不容易跳出个职位，“嘭”，却外面空降来一个。

一个企业，如果大量的人都要空降，这个企业一定有问题。组织当中，要有一种造血的功能，要能实现自身内循环，要能培养大量的人往前冲。

同时，岗位决定了责任，同一个岗位，薪酬应该一样。如果这个东西不一致，我觉得整个企业的薪酬绩效设计体系是有问题的。以岗定薪，而不是以人来定薪。

未来的组织体系，一定要让产生优秀绩效贡献的人，拿到更高的薪资总报酬。绩效贡献一定要拉开差距，并且这个差距要拉得很开。高绩效的比普通绩效的，至少要拉开两个差距。

IPD变革，就是要建立起一个导向：让有的人更有，让穷的人更穷。对平庸者的宽容，是对优秀者最大的伤害。

把体系沉淀成文化，建立起共同语言

华为不是一个点的事情，它是一个体系性的事情，是一点一点慢慢建立起来的。

企业小的时候，就是熟人经济，没管理体系也行，一眼看过去，每个人你都认识，决策效率也高；但到一定程度时，必须要建立体系。

学华为要系统的去学，而不能一个点的去学。IPD是我们的抓手——把IPD在产品体系做好，再带动其他。欧普还有很多山头，要通过IPD把山头一个个攻破，慢慢组织就会变好。

HR做岗位称重，也是学华为。为什么学华为？因为语言的共同性，系统的一致性。在这个时点上，我们就是要统一。

华为的成功经验，都是回归到管理的基本常识。首先要把地基亢实，然后再在上面，一点点完善。

企业的组织管理体系，要能沉淀成文化。欧普过去的组织是，来一个人就换一套东西。我们最稳定的就是电商，八年没变过，他们从不空降，都是内部培养起来的，但沉淀得很好。

电商就是一个很好的小的IPD，他们没有一个人有我懂产品，但是他们不懂的人比我懂的人做的更好。我们内部，也要去对标，找差距。

承压成长，让组织始终保持青壮年状态

企业要做大，它就是有生命的；我们唯一能做的，就是延缓它死亡的时间，让它始终保持着青壮年状态。

企业是一个不断迭代的过程，它唯一不老的东西，可能就是组织基因里的文化。技术变化是很快的，市场的变化也很快。

做百年企业，那是一个愿景，介于可实现和不可实现之间。但照明相对来说较好，光这个产业，它跟水和空气是一样的，它不会没落，它是一个生命，它是一个永恒的东西，它有可能做成千年的企业。

高科技行业，苹果出来之后，诺基亚就没了，技术迭代很快。经营华为这种企业，压力是特别大的，因为它步入了一个技术迭代特别快的行业。一个技术裂变出现，你没踩准，企业可能就失败了。

华为的组织，是充满活力的。组织充满活力，就是组织当中，要把部门墙打破，压力要一层层传递过去。

在华为，每一个阶段，员工都是承压成长——他们是背着巨大的压力成长。压力过去了，你成长起来了；压力没扛过去，你就下去了。

要有坚守，才能引领产业

领导者，往往都是自己给自己封的。我们不能自言自语，要面向用户。

做用户调研，能调研出好产品吗？用户压根不知道他要什么。灯具十年才消费一次，你们买过多少次灯？买一次房就买一次灯。往往做这个行业的人，都不清楚自己要什么。

这个行业，你要真的热爱它，首先你要了解这个产业的本质是什么。如果你不理解这个产业的本质，你就无法去解决消费者的问题——消费者永远都是弱势，他不懂。

领导者不能跟随着干，要担负起引领产业的责任。如果只是最简单的方式，别人卖多少钱，我们也卖多少钱；别人有便宜的，你也要做个更便宜的……这个行业就会越做越没底线。

做产品的人，心中要有一个底线，哪些东西是必须坚守的。这个底线是基于你对用户的洞察，对用户的理解。

企业要有最底层的价值观，始终站在用户角度，不能因为用户不懂，而做伤害用户的事。

多打粮食，让口袋更饱满

企业是一个效率的组织，管理最终解决的，实际上是一个效率的问题。每个人的绩效贡献，才能让你口袋里的钱拿得更多。

3个人干5个人的活拿4个人的钱，这就是优秀企业。华为12年时人均薪酬3万美元，去年已经达到10万美元。它的人均收入增长了三倍，但人均产出增长了三倍多——人均产出比收入增长更高，这才是一个组织可持续的成长。

荷包要鼓起来，就得多打粮食。就要先确定在这个区域里面，你要打多少粮食，要攻下哪些山头项目。

一个公司，脑袋以下部分怎么动，这是企业指挥棒的问题。企业指挥棒在KPI设置上面，不能都是引导到一个短期的行为，当中要有一个约束、引导长期的东西。

企业在成长，大家能力提升了，职位也升了，口袋钱也多了，这样干起来才有奔头，组织也就能充满活力。

聚焦，并构建解决方案能力

技术壁垒，无非两个维度：

一个是时间维度，别人攻克这个技术，需要时间；
一个是投资维度，别人做同样的东西，有一定的资金壁垒。

在照明领域，要真正建立起技术壁垒，是蛮难的一件事情。你有，别人也有；你能做，别人做得更好。

从卖产品的角度，无法构建起真正的照明技术壁垒。卖产品无非就是要解决成本的问题，品牌和渠道没别人强时，价格低就是唯一竞争力，并且价格低客户也不一定买你的。

另一个是从解决方案的角度。解决方案是一项复杂的能力，做不同的用户，要构建的能力是不一样的，它的组织打法也不一样。

我们现在的销售，行业分得很痛苦。因为机会点，每一个单元都想去做。我们能不能聚焦在一两个行业里面，先把它做成绝对的领先。

你把它撕开来一做，资源摊开了，这种仗打起来就很痛苦。背后的资源被均摊掉，任何东西你都做不精，资源的配置上，肯定就会有问题。

当你选定一个行业，我一定要进的时候，就要像华为一样，采取饱和攻击，要聚焦资源投上去，要炮火猛烈地打。

面向用户，保证产品成功

组织中的所有人，都要面向用户。你要去分析，跟对手之间的差距，你如何去攻打这个市场。

保证产品成功，这是一个团队共同的目标，不是一个人的目标，不是一个部门的目标。

往往我们谈问题的时候，销售会谈产品的问题，技术会谈我做出来的东西你们不会卖。个个谈问题都是谈别人的问题，好像这个问题都是别人造成的。

企业是请你来解决问题的，你不能只抛问题。IPD的核心思想，不是提交问题，是要提交问题的解决方案。

这个角色，一定要去转换。讲到责任，我认为没有百分之一的责任，只有百分之百的责任。

比如用人，从来都不是HR的问题，一定是业务领导的事情。用人的问题，如果交给HR那就麻烦；HR是解决能力的问题，给能力提供工具、支持和方法。真正用人的是业务，是在一起干活的人。

组织中解决问题时，你首先要找到背锅的那个人该是谁，然后让他来组建团队。

很多事情，是因为坚持才有结果

我比较喜欢跑步，我是在运动当中修炼。跑步的过程，是一个极其枯燥的过程，也是一个不断地跳出舒适区的过程。

在枯燥当中，当你撑不住了，你的心就会慢慢静下来，产生一种自我的对话。

人生每个阶段，你对事情判断和处理的方式，实际上都是一个自我对话跟成长的过程。你会听到很多声音，有自己的，也有别人的。

你要选择的是，坚持还是放弃？但有时候，放弃面临的压力比坚持还要难。放弃，有时候也是需要勇气的。

管理决策，很多时候，就是要舍得放弃。但很多时候，我们做一件事情时，往往是前面投了那么多钱，总得要一个结果，最后让沉没成本变得越来越高。

往往越是自己亲身经历过的项目，越不舍得放弃。因为那是自己的孩子，自己舍不得。

成长的过程，实际上是一个不断接受痛的过程。你心里面痛，你过去了，才可能是成长。

跑步比赛中，那些所谓的艰难时刻，其实只是在当时经历的那一瞬。在做的过程当中，你会觉得难；但是你过来了，就不会觉得有多难。

很多事情，是因为坚持才有结果。

就到这里，谢谢大家。

信息来源：欧普之光