华为也有自己不堪回首的危机时刻，也用各自的策略在寒冷的冬天里钻木取火，活到了今天。
华为是如何“过冬”的？面对疫情和经济的双重打击，企业该如何活下去？
华为：不抱任何幻想，只有“打”，没别的
一、2002年华为遇到史上最大危机之一
据任正非采访回忆，IT泡沫危机发生时，华为发生了巨大的危机，公司基本濒临崩溃了，内外交困。
外部来说，对客户负责任的能力低，在IT泡沫时期，大公司把所有好零部件买光了，华为只能买一些差的零部件做了产品卖给客户。
公司内部也出现很大危机，2002年时，内部很多人偷走知识产权、挖走公司的人，去创办其他的公司。
雪上加霜的是，也是这一年，通讯巨头思科提出华为侵犯其知识产权，并要求华为赔偿，停止销售相关产品。
彼时，华为初入国际市场，面对巨头只能选择忍气吞声，将相关产品全部收回。
2003年1月思科正式起诉华为，思科的全球近百位新闻发言人，也第一时间发布不利于华为的信息，并警告华为的潜在客户，购买华为的产品可能面临连带赔偿。
这一年，欧美很多客户暂停与华为合作。
华为做了四方面的应对。
1.现金流：
为了确保现金流，华为提出“减员、增效、涨工资”的理念。但是华为不做集体降薪，因为集体降薪会导致另一种大锅饭，会伤优秀员工的心。华为的做法是把差的员工的工资降下来，给好的员工涨工资。
另外，为了要现金流，华为进行瘦身。比如，2002年时华为将莫贝克卖掉拿到了60多亿人民币现金，又把与3COM合资公司的股份由51%减持49%，又拿到了几个亿现金。
2.激发：
第一，华为要求领导身先士卒、下沉一线。比如当时徐直军就去了上海代表处，不是在代表处公司挂职，是实实在在地去干活。
第二，2003年华为开干部大会，任老板讲战争论，讲干部要用自己的内心之火，把自己的心掏出来，照亮兄弟们前进的道路。干部大会的信心传递，对每个干部的责任感、使命感都有很大的激发。
第三，小建议、大奖励，大建议、只鼓励。华公司历来如此，职员就是好好做好本职工作，公司的走向、战略，有不同的人在思考，员工只要把自己手头的事情做好、做到极致就行了。
3.聚焦：
聚焦就是要决策哪些该投入、哪些该砍掉。华为的光网络产品就是2002年做起来的。当时华为反向扩张，在那种情形下还花200万美金收购北美一家小公司。这次反向扩张奠定了华为公司光网络产品的竞争力。
在聚焦的前提下，反向扩张可以为将来打下很好的基础。但是一定要在自己主航道上反向扩张，把主航道的产品做到不可替代，也就是说要在你的既有优势上，把你的强项发挥到极致，这才叫反向扩张。
4.节流：
深淘滩，低作堰——这是华为公司的经营策略。
我在华为管研发做数通产品时，每一年都会把架构师、SE以及干部拉到都江堰开会，现场现悟。
“深淘滩、低作堰”这6个字是什么意思呢？
深淘滩的意思就是当河水把河岸边的铁牛淹了时，就要开始挖滩了，这个对于企业来讲降成本。从运营成本、产品采购成本、研发成本，以及物料的料本，都要淘。
“低作堰”呢？低作堰就是指只要保证一定的利润，更多地让利给合作伙伴和客户。该改造的办公大楼、实验室、实验设备，在好的年份华为都会换一遍，这叫产生更大的效率。效率提升了，这点成本就是值得的。这就是低作堰。
二、2018年华为遇到了历史上又一巨大危机
这次危机众所周知，可以说是华为遭遇的至暗时刻。对此，任正非的应对主要在4个方面：
1.危机意识，树立勇气。在516（5月16日美国商务部正式将华为列入“实体清单”，禁止美企向华为出售相关技术和产品）第2天，有些华为内部人士说任正非有些策略感觉不对，太刚了，我们示点弱可能会更好的。
但是任正非不这样看，美国想打垮华为，华为要有勇气。所以华为每一个产品线、每个组织、每个地区部都开了誓师大会。虽然誓师大会本身是个形式主义，但必要的形式主义对全员来说是非常振奋的。
2.建立应对危机的机制和方法。一定是专业的事情交给专业的人去办。我们回过头来看，过去一年华为法务部做了哪些事？公司的首席安全官做了哪些事？参加了那么多场采访，法律专业人士也好，安全官也好，真是不一样的。
3.清醒的判断。特朗普本身确实不靠谱，跟我们国家领导人在日本碰到面以后表示他知道华为这个事儿了，后来大家都以为要松了，结果始终在反复。但是任正非从来的判断都是不抱任何幻想，只有“打”，没别的。
4.备胎，B计划。这个从2012年开始就在做了，其实华为内部很早就知道这个事。华为的网络产品现在看问题不大，问题最大的其实是终端的鸿蒙，也就是HMS。
2018年春节，任正非大年初一突然到了实验室，去了无线实验室和网络实验室考察，那个实验室里的一堆兄弟还在做开发，做的是C版，那时任何一个版式功能都一样。
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