2021年，TCL（集团）整体营收为2523亿元，已达到世界500强规模。成立四十一年，TCL逐步壮大并焕发新的活力，背后的原因究竟是什么？

乔诺咨询特采访TCL创始人李东生先生，本文为采访内容呈现。

问：您创办TCL至今已经有40余年，请您结合 TCL 的业务发展和您个人的经营管理，谈一谈这 40 年来您的心路历程。

李东生：TCL自1981年创立至今，伴随着改革开放的时代变迁而不断发展，从一家地方企业，发展为具有全球竞争力的智能科技产业集团，发展历程分为以下四个阶段——

TCL 发展的第一个十年，是抢占先机、敢想敢闯的十年。

我认为这一阶段最重要的特征就是市场驱动、敢为人先、抢抓机会。我们白手起家，靠市场吃饭，不断捕捉市场机会。从磁带到电话机，都是顺应当时的市场需求而确定的主营产品。

TCL 的第二个十年，是建立现代企业体系，实施多元战略的十年。

我当时观察到，从80年代野蛮生长起来的很多企业，已经不能适应90年代外部大环境的改变。所以企业经营必须走向现代化，建立现代企业制度。

所以我推动TCL在1997年开始为期五年的“授权经营、增量奖股”改制，1998年TCL第一次系统性提出“变革转型”理念，这是TCL构建“使命、愿景、价值观”等企业文化的启蒙。

TCL的第三个十年，是大胆开展国际化经营，从中国走向世界的十年。

2001年“入世”之后，中国经济开始融入全球。我认为，中国企业也必须要做到全球市场发展才能生存，电子消费行业尤甚。而并购是快速切入全球市场的主要方式。

2004年我们开启两大国际并购，进入欧美市场，开始构建全球化产业布局。基于两大并购，我们从输出产品，逐步转变为输出工业能力，为成就今天TCL的全球化经营打下了扎实基础。

没有当年的并购，就没有TCL加速国际化的大格局，也没有开拓半导体显示行业的基础，这是并购给我们带来的最大战略价值。

TCL的第四个十年，是开辟第二发展曲线，企业转型升级的十年。

2008年金融危机后，中国经济加快转型升级步伐。基于对大趋势的判断，2009年TCL抓住机遇创立华星，完成从传统制造企业向高科技制造企业的转型。

2019年，TCL梳理和完善了发展战略，完成重大资产重组，分拆为TCL科技集团和TCL实业控股两大产业集团，聚焦核心业务，构建各据赛道、齐头并进的发展新格局。

问：在这个过程中，您形成了什么样的经营哲学？

李东生：在TCL40多年的经营过程中，我们总结出五大精神财富，对其他企业或许有借鉴意义。

一是“敢为”精神。

我们创办了第一批中外合资企业，开展两大国际并购，成为中国企业国际化的先行者。在光伏产业低谷期投入巨资，拿出全部资源创立华星，开辟新赛道。

我们敢为不凡，敢冒计算过的风险，做难而正确的事，挑战一个个不可能。

二是“创新”精神。

我们首开国企体制改革先河，坚持创新驱动发展。

40多年来，通过经营创新、管理创新、文化创新和科技创新，TCL始终是中国最有活力、最有竞争力的科技企业之一。

三是“坚韧”精神。

我们曾深陷国际化并购泥潭，但最终实现“鹰的重生”；我们曾在华星创立初期举步维艰，但我们持续努力，最终在半导体显示产业建立起综合竞争优势。

坚韧精神是我们在逆境中能继续坚持“上坡加油，追赶超越，实现领先”的推动力。

四是“变革”精神。

TCL的发展史，就是一部不断反省自我，革自己命的变革史。

五是“远见”精神。

只有站高望远，看清发展大势，顺应发展潮流，才能穿越周期，实现永续发展。

TCL波澜壮阔四十年，沉淀的“敢为、创新、坚韧、变革、远见”精神，是TCL40年发展最重要的精神财富，是推动企业不断跨上新台阶，进而实现全球领先的驱动力。

问：TCL 有哪几次里程碑性质的变革？

李东生：变革是TCL的基因，TCL的发展史就是一部不断反省自我，革自己命的变革史。

40年里我们共推动四次大的变革。

1998年，我们首次导入文化变革的观念，开展战略管理，实行股份制改造，完成了从初创企业到现代企业的转变；

2004年，TCL开展两大跨国并购，奠定全球化业务基础，从中国企业成为一家跨国公司；

2010年，我们在高科技、重资产、长周期的半导体显示产业投资布局，实现产业转型升级；

2017年，我们开展“改变自己才能把握未来”的变革，“改变经营观念、优化组织流程、创新商业模式、清除发展障碍”，打破“千亿魔咒”，实现能力再造。

问：TCL2014年突破千亿，之后连续两年陷入低增长，您认为是什么原因？表现最突出的几个问题是什么？

李东生：从TCL自身产业结构来看，当时的主要问题在于，摊子太大导致资源不聚焦，最核心问题在于，智能终端和半导体显示两项核心业务的商业模式和管理逻辑差异很大。

华星所在的半导体显示产业，技术门槛高，生产技术、产品技术都要持续积累，研发投入大，另外面板产业资本“吞噬力”强，在同一个集团，资源往往被其吸走。

而智能终端产业变化快速，依靠新产品、新技术和新商业模式驱动，要求以市场和客户为导向，推动高效经营和技术创新。

所以TCL当时就出现了多元化经营的典型矛盾：虽然多元化推动了企业规模的扩大，但混业化经营也影响运营效率和效益，不利于企业的长远发展。

另外，我们的人力储备和组织文化出了问题，比如机构臃肿、人浮于事。还有管理能力低下，不能支撑业务发展的问题。

我们在2014年“双+”转型提到要经营客户，但到了2017年，系统仍然不支持。

还有一个严重问题，在我们的组织里“有太多政委和参谋长，但缺乏能打胜仗的将军”。

问：为了打破千亿魔咒，TCL这一轮主要做了哪几个方面的变革？

李东生：2017年4月12日，我们正式开始新一轮变革转型。

首先，优化组织结构，减员降本增效，重整业务流程。通过提高经营效率，提升企业价值，增强企业核心能力。

其次是重塑当责有为、绩效导向的组织文化，更加注重培养激励能打胜仗的将军，以此作为公司选才用人导向。

三是优化业务结构，聚焦主业发展。这一轮变革，共剥离、出售、关闭非核心业务企业110家；完成重大资产重组，TCL集团分拆为TCL科技集团和TCL实业控股两大产业集团，形成鲲鹏展翅，比翼高飞的发展新格局。

这轮变革转型为企业持续发展奠实了良好基础。我们弓身蹲下，蹬实脚跟，看准目标，全力起跳，实现业绩“三连跳”，摆脱了营收徘徊、效益下降的困境。

2017-2021年上半年，变革转型效应持续释放，营收与净利润持续增长。2021年，TCL（集团）营收达到2523亿元，整体规模达到世界500强。

问：变革后除了业绩的增长，您认为给TCL 还带来了哪些改变？

李东生：这轮变革转型通过改变经营观念，确定领先战略，夯实管理基础，结构优化重组，提升组织文化，为企业持续发展奠定了基础。

这次变革最重要的改变是，TCL 形成了双子架构。

TCL集团分拆为TCL科技集团和TCL实业控股两大产业集团，分别聚焦半导体显示和智能终端两大产业。

重组完成后，TCL的产业发展逻辑更为清晰，产业结构和资本结构得到优化，两大产业各据赛道，健康发展。

另外一个改变是文化升级。

变革不是简单的裁员换人、调组织架构，也不是一个或几个人的事，必须是全员，只有形成文化和组织行为，上下同欲才能成功。

问：从18年（1134亿）到21年（2523亿），4年的时间收入增长了 122%，对您个人来说，心境上或者管理思想上有什么改变？

李东生：企业规模的增长为我们确立新的战略奠定了基础。

2020年，我提出“上坡加油、追赶超越”，明确了“全球领先”的战略目标：成为全球领先的智能科技产业集团。

之后我们进一步明确目标：将三大核心产业做到全球领先，其他产业做到中国领先或行业领先，将TCL打造为真正的世界500强。

另外，企业规模的不同也影响着企业家对于领导力和管理能力的平衡。

在企业发展规模不大时，企业领导者可以带领大家做事，这时更多体现的是管理能力；

但一旦企业上了规模或者进入复杂赛道，领导者就要“动员或者授权大家做事”，这个时候领导力可能就更多一些。

问：（华星2021年营收801.73亿，同比增长71%；净利润100.35亿，同比增长314%）华星光电应该是子公司里增长最快的，您认为它这几年做对了什么？

李东生：华星在已建立规模与管理等领先优势的基础上，去年以来快速增长主要受益于行业景气上行、叠加公司自身产能高速增长和产品结构改善等因素。

长期来看，华星实现跨越的原因主要在于自身对于“效率领先——产品领先——技术领先——生态领先”的逐步实现。

华星建立初期就确定极致成本效率的道路，以产能极大化、良率极致化、成本极小化、周转极速化争取生存空间。

在实现效率领先之后，我们积极推动业务多元创新，实现产品领先。

通过高低搭配的世代线结构布局，不断增强的产品技术研发能力，在TV、手机面板等既有业务实现产品高端化，开拓MNT、NB、车载、AR/VR、智能显示等细分市场。

当前TCL华星已成长为行业头部企业，我们进入构建技术生态领先的企业新发展模式。

围绕印刷OLED、Min LED、Micro LED等领域以及显示材料开展攻关并取得了显著进展，尤其在印刷显示已走在行业前列；

与科研院所、科技企业在显示技术、材料、装备上进行联合开发，成果共享，与行业组织合作，积极推动制订一系列行业标准。

问：作为40年的创业过来人，如果您给中国企业一些建议，将会是什么？

李东生：企业家要对企业发展规律有清晰认知，企业发展永远都是逆水行舟、不进则退，所以对于企业家来说，安逸的状态是不存在的。企业必须要不断地变革、创新，才能够保持发展的动力。

不同时代对企业的要求都是不一样的，过往成功的因素也许会是未来发展的障碍。没有企业可以不被颠覆，永远成功。

任何决策的风险和机会总是相伴而生。企业家必须要善于抓机会，敢于做决断，但决策背后要有审慎的思考和推演。

而规避风险关键是能够从战略角度预测风险并善于自省，能够较早意识到风险并坚决采取行动，这是一个企业、一个企业家能够生存发展的重要特质。

问：请问您对乔诺的印象是什么？

李东生：感谢乔诺在TCL2017年新一轮变革转型中给予的专业支持。对于企业变革，我的观点是要借助外部的专业团队。

企业之所以出现发展瓶颈，就是因为内部对于产业的战略判断能力不足，借助专业的咨询公司帮助制定变革方案，成功的概率会大增。

乔诺和TCL的合作，是一个典型案例。变革是TCL进入世界五百强的关键力量，“企业必须要不断地变革、创新，才能够保持发展的动力”。

来源：乔诺咨询