现代供应链之父、美国国家工程学院院士李效良教授说：“最好的供应链将是世界级企业的标配。”

2011年10月，美国苹果公司（以下简称“苹果”）联合创始人乔布斯推出了划时代的iPhone4s智能手机，从此把诺基亚等一众手机品牌送上了末班车。据统计，iPhone4s的全球销量超过1.5亿台，和苹果一起赚的盆满钵满的，还有其生态体系下的整个供应链。

富士康、台积电等因为给苹果代工而发展壮大，成为标杆；立讯精密、歌尔股份、蓝思科技更是在两年内涨幅高达五倍，成为A股三大龙头；发展到今天，成为市值两万亿美元的苹果公司供应商，想必是全球任何一家具备精密制造能力的工厂的梦想之一，似乎跟着苹果就会有肉吃。

但跟着苹果对供应商来说，也是一把双刃剑。一旦苹果移情别恋，供应商就会陷入被动，甚至坠入深渊。如欧菲光也曾是资本市场的明星，最近随着被苹果踢出供应链，突然失去光芒，股价雪崩，业绩也急转直下。

“被苹果抛弃-股价暴跌-业绩急转直下”，这样的剧情在苹果产业链上，早已不是第一次上演。在苹果多达上百家的供应商队伍里，每出现一个新面孔，背后都暗含被“抛弃”的厂商。从芯片、面板，到摄像头、电池，产业链的每一个环节，几乎都有过掉队的厂商，经历 “从高处跌落”的过程。

但尽管如此，仍有前赴后继的企业使出浑身解数，也要挤进苹果供应链。

俗话说，大树底下好乘凉。某种程度上，赢得苹果公司的认同，似乎就是一种身份象征。跟苹果合作，成为苹果供应商，能从这场盛宴中分得一杯羹，不但可以提升业绩，还可以提升品牌影响力，在竞争对手面前有更强的议价能力。因此，经常有供应商把苹果挂在嘴边，当作抬高自己的筹码，以此吸引客户。

那么，苹果在供应链的管理上究竟采取了哪些措施？又是如何让这些供应商欲罢不能的呢？

掌控核心技术，进行战略卡位

众所周知，苹果在手机行业里，份额占到30%，但手机行业的利润80%都进入了苹果的口袋。苹果的利润为何能够如此丰厚？为什么苹果会成为手机产业链的圈主呢？

因为早期有正面指纹膜按键技术、有AI技术……这些使任何一个厂商无法复制、超越，而这些核心技术也关系着企业在未来活得久不久。因此，苹果对核心技术有着极强的控制欲。

如苹果核心技术——芯片和IOS系统一直遥遥领先对手。近几年苹果还决定自己研发GPU，这也表明公司决心对其产品中的核心技术拥有更大控制权。此外，在加强自身核心能力之外，苹果还通过注资、收购等手段获得供应商技术。

早些年，比如iPhone中的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时就会投入巨资，直接买断6～36个月的产能。等到这些技术成了大众化的商品后，竞争对手可以采购时，苹果则利用早已谈好的合同，拿到供应商的相对优惠价。iPad 、iPhone能始终保持高利润，也与此有关。

苹果一旦发现某供应链厂商的技术与苹果未来的核心利益绑定，则会选择收购这家厂商，拥有话语权。2012年，苹果宣布以3.56亿美元收购生物公司AuthenTec，而后苹果便可以使用AuthenTec 的硬件、软件以及专利技术。

一年之后，苹果在当时的iPhone5s中配置了Touch ID技术。核心原因就是为了阶段性垄断指纹识别技术。而主流手机厂商基本是在两年后才真正普及该技术。

在非核心技术上，苹果会寻找多家供应商，相互牵制压价。如代工厂，其名单就有仁宝电脑、伟创力（Flex Limited）、英业达集团、光宝科技、和硕联合、广达电脑、纬创资通、台积电（芯片代工）以及鸿海。

不过也正是因为苹果拥有强大的核心技术，可以进行技术战略卡位，持续获得溢价能力，从而也奠定了其产业链圈主的地位。

不把鸡蛋放在一个篮子里

除了自己掌控核心技术外，苹果对于供应链的管理还有一个手段：“不把鸡蛋放在一个篮子里”：屏幕交给韩国三星，镜头交给日本，一些零部件和简单的组装则交给中国，并做到了极致。

苹果很早就开始了生产外包。20世纪70年代，乔布斯就将劳动力密集型组装，如半导体芯片封装工艺，转移到了劳动力成本低下的亚洲地区。

但是直到Macintosh工厂和NEXT工作站相继失败，乔布斯才放下自己对本地化制造的执着。90年代初，失去了创始人的苹果在走下坡路，关闭了大部分的自营工厂。等到1997年乔布斯回归，并聘请蒂姆·库克掌握全球制造供应链，苹果就彻底走上了外包的路线，只剩下1980年建立的一家位于爱尔兰的工厂。

彼时，富士康凭借硬质量和低价格在制造市场中崭露头角，因为摩托罗拉的机缘巧合，郭台铭和乔布斯成功牵手。在与苹果的长期合作中，富士康始终秉承“薄利多销”的原则，即使在苹果利润率高达30%的时期，富士康依然接受了不足2%的代工利润。2010年，iPhone产业链中苹果占利润的58.5%，而富士康仅占0.5%。

乔布斯去世后，以霸道整合供应链著称的库克正式执掌苹果，开始实行他的“2+1”策略。iPhone 7的代工业务中，苹果引进了和硕、纬创。效果立竿见影，iPhone 6时代富士康还有5%的代工利润，只剩下4%，而和硕为了打入果链，心甘情愿地接受了2%利润率。

后来，库克把视线转向了曾经给富士康做代工的立讯精密。2017年，立讯精密切入AirPods的生产线，依靠高良品率崭露头角。在苹果的扶持下，野心勃勃的立讯先后全资收购了可成科技和纬创，成为中国大陆首家代工厂商。

新的“三足鼎立”格局如期形成。但作为一家庞大的跨国企业，苹果的视野远不止于此。

随着中国制造业成本的上升，部分成本敏感、附加值低的生产加工，苹果故技重施，准备将一部分业务从中国转移出去，当前的计划是把10%的iPhone12产能放在印度。在此之前，苹果在印度生产了iPhone 11和iPhone XR。此外，据说苹果还正在与组装伙伴合作，将iPad和MacBook的部分生产转移到越南。
 
从苹果公布的2019年供应商名单来看，其供应链至少涉及200家企业，800多个工厂，分布于27个国家的数百个城市，其中171家来自日本、美国、韩国等其他国家，436家工厂位于中国（含香港、台湾）。

而这些工厂又涉及到跨国管理等问题，话语权、成本控制、产品质量、生产效率、商业效率等问题交织下，苹果供应链管理的复杂程度可想而知。

但也正因为管理难度大，苹果的供应链管理一直被当成跨国供应链管理的标杆。

半监督半合作，构筑降本空间

正如前文所说，上世纪90年代苹果就甩卖掉自己几乎全部的工厂，开始向旗下的供应链厂商派遣工程师。

苹果派遣人员担任代工厂的重要岗位，比如EPM（工程专案经理）、GSM（全球供应链经理）以及SQE（供应商质量工程师）等等，上到人事任免、技术支持，下到新品投产、机器摆放，多多少少都要经过苹果的“专业人士”。

以苹果的重量级声学器件供应商瑞声科技为例，在峰瑞资本创始合伙人李丰的一次分享中，我们可以挖掘到以下的细节：

“在瑞声的苹果产线上，所有的控制软件、电脑以及ERP系统全都来自苹果，相关产线的负责人会收到来自苹果的远程邮件，指出某一条生产线的某一个地方有点问题，然后由苹果打开权限，生产线负责人才能去现场查看。此外，苹果还有20来位工程师轮流驻厂。”

简单来说，在瑞声科技的工厂，除了基础设备和工人是瑞声的，剩下的都由苹果控制。

而在富士康，苹果更是投入了2000多名工程师，有的负责提供技术支持；有的负责沟通协作；还有的负责管理企业，几乎覆盖了企业所有运行节点。

更重要的是，从零部件供应商、组装厂到销售渠道的全部数据，苹果的舵手们都能通过重金投资的企业资源规划（ERP）系统进行实时监控，甚至可以具体到每家工厂的生产良率。

正是这种半监督半合作的关系，让所有供应链在苹果面前都显得非常透明，如同一双无形的手。

同时，苹果不会押注在某一家企业身上，几乎在每一个苹果的产业链赛道上，都有两家以上的供应商可供选择，这种多方制衡的情况，让供应商的利润率越杀越低，相互牵制压价。

而从另一方面来讲，派遣技术能力的工程师、有质量管控能力的SQE到供应商现场，也可以帮助供应商提升工艺、提升良率、管控好生产的一致性，实现产品的快速量产，持续具有成本竞争力，真正在降成本上带来价值，从而构建自己的粮仓。

正是在产业链上的绝对掌控，才有了今天很多企业电子料在频繁的涨价，有的涨20%-30%。但苹果的供应商在3月份却没有开始涨价的现象。

庞大的库存就是反商业效率

供应链的管理除了议价权、话语权、成本控制和产品质量控制等外，低库存的高效协同也是重要指标。

库克痛恨库存是出了名的。他认为，“库存本身就彻底是一种罪恶”。经营电子业就像卖鲜奶，一定是卖最新鲜的产品给客户；而保留大量库存，不是无能，就是懒惰。庞大的库存就是反商业效率。《库克传》中曾提到，库克为了加强对供应链的掌控，他说服供应商搬到苹果工厂的附近，能使组件交付的效率更高，然后又投资了最先进的企业资源规划（ERP）系统，并直接打通了零件供应商、组装厂和渠道的信息系统，从系统中就能把每周销售预测的具体情况、零售渠道精确的库存统计、向外包工厂发出订购需求、库存是否积压过多等等细节一手掌握，并随时调动。

当库克打开电脑，苹果在世界各地的零部件供应商今天的产量，甚至良品率多少，都能够通过一个世界联网的资讯系统准确查询。在这一系统中，苹果能有效地将库存降低到零，从而节省撤回大量流动资金。

有人评价过库克的工作，说乔布斯是个天才，而他只是一位商人，并且这位商人还只负责一件事，那就是让工厂以最快最稳定的效率生产出成品，然后再以最快的速度将这些手机电脑送到消费者的手中。

当然，这只是一句调侃。只不过这句调侃的真相让苹果的对手们倍感绝望，麦当劳的库存周转率是2.5天，而拥有数千个零配件的苹果也就只需要5天而已。

凭借着不出世的供应链掌控力，库克让苹果公司在后乔布斯时代不但没有遭受一丝危机，反而在十年中，让拆股后54美元的苹果股价一路上涨至今天的123美元，成为全球第一家突破2万亿美元市值的公司。

深度协同，构建生态系统

当全球经济一体化的进程不断加快，供应链在科技公司之间的竞争中逐渐凸显出它的核心地位。

一个全球化供应链的基本逻辑是集优互补，即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，成为自组织的独立制造岛，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。

苹果将制造等非核心业务外包后，初步建立起了一个全球化的供应链。但他们并不满足，而是致力于将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统”，这可以说是苹果供应链管理的一个核心智慧。

供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现最佳供应链管理的保证。只有充分发挥系统中成员企业和子系统的能动性和创造性，实现系统与环境的总体协调，供应链生态系统才能发挥最佳的效能。

此外，苹果赎期也是很长的，大家都愿意做苹果的生意。大家也知道做苹果利润很薄，但是因为第一量大，第二应收账款是可预期的，所以供应商愿意付出一定成本来支撑双方的长期合作。

因此，我们企业如想成为产业链生态圈的圈主，一定要心中有全景，改变观念，要把供应商当成自己的真正资源，自己团队中的一员，把供应商培养起来为我所用。同时，也要深度协同，成为像苹果这样伟大公司的供应链和采购人员。

来源：乔诺之声；编辑：Jessica
References：
汪澜，最容易忽视的现金：采购降本从1%~10%；
姚赟，揭秘控制狂苹果的供应链操控术；
削橙子，苹果的帝王术。