9月5日，来自帝晶光电，新宙邦和厦门宏发等3家企业的研发、产品线和人力资源核心高管齐聚深圳，参加了乔诺商学院第13期IPD技术竞争力圆桌会，在华为公司最高管理奖“蓝血十杰”奖获得者、某产品线CTO方老师，以及华为公司某产品线SPDT总经理刘老师等专家的带领下，聚焦 “如何管好技术投资，如何构建技术断裂点” 的话题进行了深度研讨。
三家企业分别介绍了在创新以及技术竞争力方面的TOP3问题，并在其它参会企业和专家双重启发、引导下找到了问题的根因。辅导专家老师也结合每家企业实际情况给出了针对性建议。
以下是IPD圆桌会现场，学员与专家的互动场景（受篇幅限制，仅作部分展示）：
场景1
客户：老板对研发工作不满意，看不到研发的价值在哪里？
老师：研发组织的责任，就是要在公司竞争焦点上做出创新，支撑商业成功，这是商业组织内研发团队的独特价值；在研发技术策略上，研发组织负责人要和公司管理层和老板达成共识，是做技术创新者还是跟随者。
场景2
客户：在企业里，工作要流程化，流程要标准化，标准要细节化，企业规模在10-20亿阶段的组织是职能性组织，若成立各种委员会，可能很多委员会还是来自职能领域各个主管，都是同样的那些人。这个问题如何解决？
方老师：流程一定来自实践，流程的Owner一定是业务主管，流程的表达是流程部来牵引的，流程的定义一定是业务部门，流程是不是体现了公司最佳实践，我们的流程是不是跟公司的实践一致。
刘老师：各种委员会的职能和重心不同，由职能部门主管构成的团队，主要责任是商业管理和经营管理；若是技术委员会，要坚定地让技术领域的专家占主导地位，职能部门主管不要代替专家意见，确保委员会的功能专业性。这样就不会出现各种委员会都是职能部门主管构成的局面。
场景3
客户：关于国产替代的问题，国产技术在某一两个点形成了突破，可以对外部技术进行替代，但是马上会发现，其它技术点需要继续攻克。例如：芯片设计能力解决了，芯片制造能力还需要攻克。如何在全产业链上不被卡脖子？
老师：整个产业链是全球化的，商业组织可以联合上下游各个环节，来共同解决问题。能够分工协作的，尽量不要通吃，通吃对能力要求极高，也不利于产业生态发展；在自己擅长的领域构建无可替代的竞争优势；若分工协作不能达成商业目标，或者受外部环境限制（例如全产业链受到供应限制的极端情况），则必须自己逐步找到每个环节的解决方案，否则无法生存和发展。业界标杆华为公司在这个方面给出了很好的实践范例，作为其它商业组织的参考。
圆桌会上，老师们和学员们不断进行观点碰撞，思想火花四溅，圆桌会上金句不断：
1、通过标杆公司降成本案例的剖析，我们发现，只要商业组织敢于面对困难，办法总比困难多，持续通过策略调整保持商业领先。
2、老板事必躬亲，大事小事全部过问，老板本身就会成为业务发展的瓶颈，会限制企业规模的进一步发展。
3、如何为未来花钱、投资是最难的，也是回报最高的。
4、对未来的竞争力规划是基于假设进行思考，不是靠当前逻辑推导出来的。
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