商业瞬息万变，一些巨头因为没有把握产业转型的机会而倒下，而另一些巨头能抓住变化浪潮，用击中消费者痛点的产品一跃成为产业龙头。

如何解决产业转型不成功、开发大量产品却无爆品的问题？

华为从2012年决定做手机品牌开始，7年时间通过荣耀、Mate、P系列产品组合超越苹果，成为全球第二大智能手机供应商。这背后，产品规划及执行的机制和秘密是什么？

6月15日-18日，来自通威股份三大产品线以及兴汇电力董事长、总经理、研发、市场、财经和人力资源等核心高管团队齐聚成都，一起研讨和交流华为产品致胜背后的机制——IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）。

IPD和传统研发思路的不同在于，传统组织思路存在大量“三拍“现象：先拍胸脯定需求，再拍脑袋定销量，最后产品上市失败拍拍屁股走人了。

而IPD的本质是机会到商业变现，是以商业成功为目标的产品投资管理理念，始终有岗位对需求管理出问题负责。IPD强调产品开发需要从策略、流程、组织三个方面进行系统性思考，在产品规划前期就已经跨研发、营销、供应、市场等部门进行协同论证，确保每款产品的商业必然成功。

在华为公司原产品线解决方案总经理、乔诺咨询研发管理首席专家刘老师，华为公司原企业BG产品质量部部长董老师，华为原无线核心产品管理部部长杨老师等专家老师的带领下，各企业团队通过 “训”“战”结合的方式，深度学习了“市场洞察”、“产业战略”、“产品路标”、“需求管理”、“高质量立项”、“组织协同机制”等IPD核心主题。

产品高管研讨班上，老师观点犀利，金句频出：

·以客户为中心，以市场为导向，以商业成功为目标。
·行业领先者要管理行业变化点持续领先，行业落后者要利用行业变化点去超车。
·技术没有好坏之分，只有哪一种更能满足客户需求。
·洞察客户需求时先忘掉自身产品，再看市场，而不是先开枪再找靶子。
·如果让研发对产品需求开发有一票否决权，那么他们瞄准的不是客户是否真的有这个需求，而是他们能不能做出来。
·做好竞争雷达图的一个突出优势，让客户记住我们；做好全包围优势，让客户忘掉竞争对手。
·我们要建立一个防火墙似的产品防住竞品，但不一定围绕着它去打。

通过3天2夜的产品高管研讨班，大家都充分意识到IPD并不是一套简单的研发、开发流程，而是把产品开发作为投资管理，其最核心、最重要的是意识的转变；其蕴含的最核心理念是“以客户为中心，以市场为导向，以商业成功为目标”，端到端贯彻商业组织内部的“以需求为导向的产业战略与产品路标”，“面向市场与客户的全面需求管理”，“高质量的产品开发立项管理”等各个方面，同时围绕着商业成功，拉通规划、研发、营销、供应链等环节，构建重量级团队，各个模块之间形成互锁，达到“力出一孔，利出一孔”，让打胜仗成为一种信仰。

    参训企业的收获和心声：

·通威股份总裁郭异忠点评：在通威产品线管理模式进展的当下，这三天两夜的训战及时高效地为管理团队的思维、思路全面赋能，期待能助力管理经营迈上新台阶。

·兴汇电力CEO郭琳云点评：乔诺的培训让整个团队意识到一套好的机制，才能把“以客户为中心”扎根在组织土壤深处，赢得商业上的成功，而不是仅靠高管责任感和停留在企业文化培养上。