培训讲师：杨文浩老师
课程背景
土地、资金、人才和企业家才能等生产要素中，人才资源的重要性已经凸显，新时代竞争已趋于白热化，拥有核心人才就意味企业拥有核心竞争力，而哪些人才属于企业的核心人才呢，这将成为摆在企业面前的一个难题，如何进行关键人才的识、选、用、育、留，并通过企业的高效沟通达成执行到位将成为企业管理层必修课题。
课程目标
1、清晰地掌握关键人才的辨识、选聘技术；
2、通过现场案例分析掌握用人、育人、留人不利以及沟通不畅的原因和解除障碍的常见方法；
3、通过三个维度的案例讲解把握用人、育人、留人、沟通的思路；
4、通过“现场实景案例演练”掌握职场跨部门沟通的实战技巧。
5、理解沟通壁垒造就企业缺乏执行力？
6、沟通中执行，掌握企业中层干部员工的解码能力塑造？
7、执行中沟通，掌握企业执行力三个核心。
8、用全方位沟通塑造企业核心竞争执行力团队。
课程时间: 两天，6小时/天
课程对象: 公司中、基层管理人员
课程大纲：
第一部分 认知篇—关键人才如何辨识？
1、企业组织架构“金字塔”
（1）高层——做正确的事情
（2）中层——正确的做事情
（3）基层——把事情做正确
（4）人才的金字塔发展曲线
案例：富士康识人七法
2、关键人才定位及常见误区；
（1）一大软肋
（2）两个瓶颈
（3）三个障碍
3、关键人才的组织定位
（1）司机vs乘客；
（2）工作角色七个转变。
案例分享：领导有方。
第二部分 选人篇—— 关键人才如何选聘？
1、知己所需
（1）岗位分析的流程；
（2）职位分析的方法；
（3）如何提出招聘需求；即职位说明书的编制；
（4）如何有效进行职位分析结果-岗位设计。
（5）胜任力素质模型构建步骤。
2、觅才有道
（1）媒体招聘
（2）校园招聘
（3）内部举荐
（4）人才猎头
（5）网络招聘
3、辩才有法
A、小组讨论法
B、结构化面试——如何用好star面试方法？
C、行为观察法
D、评价中心法
E、无领导小组
4、选才有术
（1）公平公正(6个匹配原理)
（2）流程熟悉（8阶段流程）
（3）举止得体（9点注意事项）
（4）评定专业(10个误区)
5、选择原则：
先内后外，又红又专
先德后才，一心一意
人人匹配，人岗匹配
望闻问切，宁缺毋滥。
第三部分 育人篇—关键人才如何培育。
1、培育目标
（1）利益共同体
（2）事业共同体
（3）感情共同体
2、关键人才培育方法
案例：华为的师带徒机制给我们的启示
（1）如何进行师带徒机制
（2）如何实施接班人计划
（3）如何将建立标杆管理
分享：TATA木门的育人技巧（青苗、成长、黄埔计划）
3、培训效果有效转化的桥梁
（1）如何支持关键人才学习（错误法则）
（2）如何有效提供平台（范围法则）
（3）如何有效实施影响
（4）如何做到结果创新（和田十二法）
实操方法
a先“自由组合”
b再“适当调整”
c后“持续监督”
（5）如何评估关键人才培训转化（柯氏四级评估法）
4、培育原则：
需求摸清，对症下药
缺啥补啥；急用先学
言传身教；身体力行
因材施教；积极转化
授人以渔，授人以欲。
第四部分 用人篇——关键人才如何用？
1、用其所能
直线经理对四类不同关键人才的带领方法
命令式：高任务—低关系；
说服式：高任务—高关系；
参与式：低任务—高关系；
授权式：低任务—低关系。
2、用其所长
（1）基于“对岗”管理的人力应用
“因岗”分析法
a. 知识结构分析
b. 素质基础分析
（2）基于“对人”管理的人力应用
“因人”分析法
a霍兰德职业兴趣测量
b社会经验分析
c冰山模型
3、用其所愿
行为意愿分析
a、个人阶段需求分析（职业生涯）
b、个人资源分析（人力资本）
c、家庭社会环境分析（环境影响）
4、用人原则：
时间有序，空间配置
能位对应，动态适应
要素有用；同素异构
公平竞争，互补增值
第五部分 留人篇 ——关键人才如何留？
1、关键人才薪酬构成认知
（1）工资解析-保障吃得饱
（2）奖金解析-保障干得好
（3）股票分红-保障干的久
（4）福利解析-保障干的稳
2、关键人才的激励原则
（1）物质和精神激励
（2）及时性原则
（3）同一性原则
（4）预告性原则
（5）开发性原则
3、关键人才的吸引力法则；
（1）动之以情
（2）晓之以理
（3）激之以义
（4）诱之以利
（5）本土文化，综合应用
案例：宋江的吸引力法则
4、直线经理如何影响关键人才
（1）耳濡目染
（2）心领神会
（3）身体力行
（4）言传身教
5、直线经理对关键人才的“四心”激励模型
（1）崇敬之心
（2）感动之心
（3）积极之心
（4）升华之心
6、留人原则
薪酬设置，合法合理
保障生存，提升品质
留人留心，感情融通
身体力行，梦想激励。
第六部分 沟通篇-关键人才的沟通与障碍
案例：透过现象看本质-管理真谛是沟通——德国银行“10分钟的悲哀”
1、透过现象看本质-管理真谛是沟通。
（1）沟通的概念；
（2）沟通的重要性；
（3）沟通的目的；
（4）沟通现实形态。
2、沟通的程序和障碍
（1）沟通流程
编码—传递——解码的构成
（2）中国式沟通特点 （太极沟通法）
（3）沟通障碍
（模拟游戏：折纸游戏）
（4）沟通误差分析
从本我、自我、超我入手分析
第七部分 协调篇 -关键人才跨部门沟通优化技巧
1、企业组织结构分析
（1）传统四类组织结构沟通流程
直线制、职能、矩阵、事业部制；
（2）新型组织形态沟通现象分析
企业集团、流程性组织、网状组织
2、跨部门组织沟通优化
（1）正式沟通
A、上级对下级
传递责任：及时、准确、一步到位；（猴子管理法）
案例：年终奖如何传达；
b、 下级对上级
同理心思维；
结果思维；
（2）横向之间
与老员工和谐共处之道；
与新同事相处之道；
跨部门沟通壁垒的破冰；
（3）非正式沟通
防民之口甚于防川
面对流言的应对技巧
善于用好非正式沟通氛围
造势、造梦、造未来
案例：国美电器的小道营销造势技巧。
第八部分 知行篇-沟通中执行，执行中沟通
1、执行不力的根源_沟通壁垒。
（1）思想的问题
（2）态度的问题
（3）层级的问题
（4）沟通执行的怪圈现象
上级vs中级vs下级，
案例：从小米手机崛起，反思我们对执行力的态度？
2、沟通中执行，企业员工解码能力塑造？
（1）执行力,即核心竞争力塑造。
案例：麦当劳执行力。
（2）解码力塑造（如何做个有解码能力的人）；
-发现问题
-思考问题
-解决问题。
（3）监督力塑造（如何检查下属执行力）；
-谁是总指挥
-是否监督过程
-是否检讨结果。
3、执行中沟通“三个核心”。
（1）人员、战略、运营 三个流程的关系探究？
（2）人员流程。
人人匹配
人岗匹配
岗岗匹配。
（3）战略流程；
目标管理机制
方向比努力更重要
案例：“手机”的故事。
（4）运营流程
执行不变，沟通在变！
沟通提效，执行增值。
知而必行，恒而必达；
案例：西点执行力——没有任何借口。 |
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