【课程目标】
目前银行团队管理中，面临三大挑战，一是业绩挑战，在现有金融机构之间的竞争背景下，互联网金融创新带来了新的挑战，客户分流和定期存款争夺战，对团队的学习力和“打硬仗”的能力都有极高的要求。二是人员挑战，由于银行业间的人员流动，国有银行和股份制银行之间存在文化和工作方式的差异，加之85-90后新生代员工与中老年员工在观念和职业认识上的差别，导致工作团队冲突不断。三是管理模式与机制挑战，总行、分行与各支行在管理定位不同，各项业务管理汇聚在各支行，条块管理、风险控制与客户开发等制衡机制，人员管理与业务管理出现分离，对支行业务团队的管理增加了难度。
本课程针对上述三大挑战，介绍一种打破部门和岗位壁垒的卓越绩效团队管理模式——动态团队。通过学习动态团队的“软硬件”，掌握对不同类型员工个体和团队成员的选育用留，实现快速“人才复制”。同时，建立团队“学习型”对话模式，引入差异化激励，提高团队凝聚力，打造一支卓越绩效的管理团队。
【培训时间】2天，12小时
【教学方式】
思想碰撞，理论讲授，方法工具介绍，案例研讨，情景演练，应用咨询，汇报分享等
【课程对象】
支行行长、网点主任、部门管理者等
【培训成果】
主题4项，管理工具23个，案例/游戏研讨24项。
【课程大纲】
主题一 卓越团队与动态团队模式
目的：理解什么是团队与卓越团队，认识到在特定绩效目标与任务中，即时组建的动态团队对突破制度、机制僵化障碍的意义，实现团队建设与制度建设的一体化。
内容
工具/方法
实操演练
1.1什么团队
个体
群体
组织
团队
1.2团队管理障碍
支行行长人权财权很少，如何管人
怎样做好“前台、中台和后台”人员沟通
条线部门垂直管理对支行现场团队的影响
制度管理的“过死”，客户经理如何灵活运用
如何平衡抓整体管理与突出业绩的矛盾
团队员工如何适应不断变化的“规则”
团队内部目标如何达成一致
考核指标“多如牛毛”
控制集权，还是放权？
员工队伍“参差不齐”：“老的老、小的小，中间一群用不了”
“空降”团队长，下属不服气，怎么办
什么需求都没有的老员工，怎么办？
怎么解决人情和制度的冲突？
新员工责任感不高
柜员不怕骂不怕罚，怎么办
上级下达“错误指令”怎么面对
员工看不到职业空间，怎么办
……
1.3卓越绩效团队
卓越绩效团队标准
如何评价团队——“卓越指数”
1.4动态团队
打破传统组织与团队的“静态僵化”
即时组建的跨组织、岗位的动态团队
动态团队特点
动态团队对突破绩效难题的价值
1-a制度流程模型
1-b 团队四种类型
1-c 管理“三角形”
1-d卓越团队“八大标准”
1-e团队卓越指数
1-f 卓越团队“雷达图”
1-g 卓越团队“自评表”
1-h 卓越团队“画布”
1-1案例：支行行长的困惑
1-2研讨：部门配合难在哪
1-3演练：认识伙伴吗？
1-4研讨：自己所在团队“卓越指数”
1-5 案例：高盛团队应对金融危机
1-6研讨：团队管理中的困惑
1-7 演练：卓越团队“画布”
1-8 演练：卓越团队成员的“画布”
主题二 卓越绩效团队的打造
目的：通过团队塑造四步曲，帮助管理人员掌握化部门为团队的策略与方法。
内容
工具/方法
实操演练
2.1团队成员的再认识
人的自然属性：性格差异
人的社会属性：文化与地域差异
人的企业属性：部门思维与岗位认知
2.2管理者的自我认识
角色转变：团队长不是部门长
“治国必先务本，本乃修身”
如何塑造团队长的人格魅力：行为特征
团队长应具备的“五大思维”
2.3团队塑造四步曲
如何相互融合：开放，权力运用
怎样化解冲突：忽略与聚焦
怎样规范协同：简单和唯一
实现高绩效：目标
2.4团队成员的知人善任
“老人”的定位与激发
“新人”的培育与使用
“能人”的驾驭
“关系人”的借力
2-a荣格-人格标准
2-b 创新思维
2-c 文化落地“三个一”
2-d 冲突发展的五个阶段
2-e 六大激励理论
2-f工作规范“标准”模型
2-g 团队目标“三有”
2-1案例研讨：老张为什么不配合
2-2研讨：领袖的风采
2-3游戏：团队一致化
2-4研讨：说说自己的“糗事”
2-5游戏：“瞎子”背“瘸子”
2-6研讨：一个新经理，带着“一老一小”，怎么干？
主题三 卓越绩效团队的“学习沟通”模式
目的：卓越绩效团队的沟通能力和氛围也是高效的。团队长通过评价和提升沟通“三个指标”，掌握 “学习型沟通”方式，提升团队塑造的核心技能。
内容
工具/方法
实操演练
3.1 卓越团队的沟通特点（MIT.彭特兰教授）
活力度
参与度
探索度
3.2 提高团队沟通“三度”策略
主题广泛性
肢体语言，体位与身姿
语气语态
运用沟通方式：邮件和短信的障碍
3.3 建立团队“学习型沟通”
化“问题沟通”为“目标沟通”
倾听 “对方的故事”
讲清楚“自己的故事”
从“第三个故事”开始，如何开头
3.4 沟通中“五项原则”
说清原则
意图假设原则
观点非目标原则
责任原则
倾听原则
3.5 团队不同情境下的沟通
3-a 肢体沟通模式
3-b 沟通情绪机理
3-c 脑力激荡法
3-d 学习型沟通模型
3-1案例：一家银行客服团队的合作
3-2 游戏：拼图
3-3演练：脑力激荡会议的主持
3-4演练：“运用学习型沟通”化解绩效指标下达障碍
3-5演练：提高“沟通探索度”解决跨部门沟通
3-6 研讨：如何提高支行不同岗位人员的协作
主题四 动态团队的“软硬件”
目的：掌握动态团队的“硬件”规范和“软件”营造，提高动态团队在应对复杂任务时的绩效能力。
内容
工具/方法
实操演练
4.1 动态团队面对的挑战
跨部门：不同部门人员协作
跨专业：不同专业人员协作
跨区域：工作地点差异
跨项目：一个支行承担不同的工作项目
动态团队的好处
4.2规划动态团队的“硬件”
探查阶段：评估
架构阶段：搭建团队行动平台
排序阶段：三种模式
4.3打造动态团队的“软件”
聚焦目标
营造心理安全感
拥抱失败
利用冲突
4.4 建立动态团队“边干边学”工作模式
大胆放言：提出疑问
实验：逼近目标
反思：“三省”
倾听：不同的声音
整合：创建新的可能
4.5 动态团队工作策略
4.6 打造卓越团队的行动计划
4-a项目管理
4-b 动态团队“硬件表”
4-c 动态团队的“制度标准”
4-d 工作程序
4-1案例分析：一个金融新产品的上市的困惑
4-2研讨：如何搭建动态团队“硬件”
4-3演练：动态团队“软件”打造策略
4-4演练：卓越团队打造“行动画布” |
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