【培训讲师】韩超
【课程介绍】
管理关键时刻案例模拟训练是一套针对企业中高层领导者实战性情境管理培训课程。课程采用国际先进的综合培训方法进行，将企业内部愿景与目标管理、制度执行、员工管理、下属辅导、上下级协调等多个管理主题，以案例的形式有机融合一体进行设计。
管理是科学，更是艺术。该课程根据管理工作中最精华的实战情境进行设计，在过程中，每个环节的情境处置都可以找到企业普遍存在的管理“弊病”，甚至于让我们不得不感慨拍案、“对号入座”！因此，管理关键时刻课程绝非纸上谈兵，而是让讲师以“企业教练”的角色，启发式地给到企业领导者一种有效的管理思路、工具与方法，启迪并务实地让企业领导者掌握和领会规范科学化管理与人性化管理兼顾的卓有成效的管理精髓。在训练方法上，管理关键时刻案例模拟训练强调现场演练，实现了训练从课堂到工作实践的延伸。
管理关键时刻案例模拟训练课程推出十余下年，在全国各大企业得到一致好评，先后多次重复引入内训，学员满意度高达95％以上，被喻为“最有魅力的管理提升课程”。
【课程收益】
通过本课程您将：
·掌握以管理行为和高效解决实际工作协调为基础的企业内部沟通技巧
·全景呈现体验式地理解和领悟团队管理沟通过程中的科学与艺术
·掌握组织管理与人员管理的心理学、管理学、组织行为学原理，知其所以然
·学会管理中的反馈、激励、辅导、授权、时间管理等各方面的技巧与方法
·更好地辅助上级、辅导下级，达成高效的管理过程和结果
【课程特色】
管理关键时刻案例模拟训练课程的鲜明特色：从实际管理案例中学习管理，本课程既打破了第一代的“填鸭式”理论灌输的培训教学设计，也超越了以理论为先导再辅以案例和活动游戏的第二代培训教学设计，是围绕现代企业管理视角所必需的“有效管理”采取综合手段进行培训教学设计的第三代培训课程。该课程完全以组织管理协调过程中的情境案例为先导，充分调动参训学员身临其境的管理处置思维，从实战中提炼管理真知与原则，让学员在传统管理、经验管理、自我感觉型管理与科学艺术管理的冲突碰撞，认知管理原理，提升管理能力和领导力。
可以说，管理关键时刻案例模拟训练是对企业管理者、领导者综合管理能力的一次模拟演习和大检阅，整合了经理人在管理工作中陷入的“管理陷阱”，用模拟情境的方式带领经理人采用团队竞赛的方式进行比赛，力求带领大家最有效地解决问题,不仅可以有效地消除管理盲点，解决问题，更重要的是能未雨绸缪，防止问题的产生和恶化。
「管理关键时刻案例模拟实战训练」运用SMART方法，是英语单词Situation（情境理解）、Method（考虑办法）、Action（采取行动）、Result（反思结果）、Talent（积累才能）的第一个字母。
·S（Situation）——面对情境 当碰到管理问题时，管理者在特定的情境下，对各种情况进行有效的分析，全面把握和理解各种信息；
·M（Method）——考虑办法 管理者根据对信息的全面理解，思考事情的来龙去脉，找到解决问题的办法；
·A（Action）——采取行动 管理者充分考虑解决问题办法的关键点与风险，在准备好应对的基础上迅速行动；
·R（Result）——获得结果 管理者采取行动后获得结果，对结果进行反思，考虑是否达到了预期的目标，是否有进一步改善的空间；
·T（Talent）——积累才能 不断地思考与行动，不断地总结与改善，自然而然地积累和提升自己的管理才能。
「管理关键时刻案例模拟实战训练」运用三位世纪大师的智慧火花：
彼得•德鲁克（Peter F．Drucker） 现代管理学之父，是受人尊敬的管理界思想大师。 “管理关键时刻” 的核心思想是彼得•德鲁克提出的：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。”“在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。”案例教学以管理实践为触发点，与管理实践紧密结合，是为了解决组织在管理中遇到的实际问题；管理的通用性，使得管理的理论和方法的学习，对于指导各个组织的管理实践才有现实意义。
爱德加•戴尔(Edger. Dale) 美国教育家，“经验之塔”理论的提出者。 “管理关键时刻”的教学设计是根据爱德加•戴尔的“经验之塔”理论，人的认知途径是“从简单到复杂，从具象到抽象，具象与抽象相结合的认知规律”设计的，以期达到最佳的学习效果。
大卫•科尔伯（David．Kolb） 美国麻省理工学院博士，“学习风格”理论的提出者。 “管理关键时刻”的授课方法以大卫•科尔伯的“学习风格”为理论基础，运用小组讨论、管理游戏、角色扮演、管理故事、录像教学、问卷测评、头脑风暴、集中讲授、案例分析、引导反馈等多种方法，针对不同类型学员的触发点，达到激发学员学习、掌握所学内容的目标。
课程对象：中高层管理者
课时标准：2天（12课时），可根据时间和内容模块节选部分案例做调整
人数标准：每次培训人数为30-36人，分组学习，每组6人，最多6组。
教学方式：
迷你案例、老师引导、工作还原、头脑风暴、团队决策、举一反三、
角色扮演、讲授点评、行为测评、互动讨论、总结展示、游戏体验。
内容模块：
1 背景及案例角本介绍
$ 培训规范与纪律要求
$ 学习模式指引： 案例分析、小组讨论、团队竞赛
$ 团队小组竞赛说明
$ 案例角色背景资料介绍
2“管理关键时刻”实战案例
案例主题 情境环节发展与推进（部分举例）
1、管理者应如何处理角色转换？
情境案例：新经理的任职之初
情境案例：部门的年度目标
情境案例：工作任务分配
例证：思维的盲区增加问题困难
2、管理者应如何处理部属的特别请求？
情境案例：特别请求
情境案例：随后跟进
情境案例：群起效法
例证：人类如何才能拴住大象？
3、管理者应如何执行一项新政策，如果出现违规者应该如何处理？
情境案例：公司新规
情境案例：发现违规
情境案例：众人违规
例证：部队军训形成的行为回应
4、管理者应如何处理营造和培养组织内部的沟通文化？
情境案例：打小报告
情境案例：调查真相
情境案例：强烈反击
例证：以船东的责任感来做船工
5、管理者应如何处理员工出现的一些问题和过失？
5.1 工作改善
5.2 问题指正
5.3 过错处理
例证：管理角色的价值观问题
6、管理者应如何从组织的角度考虑人才培养与培训？
6.1 培育人才
6.2 要求培训
6.3 纷纷申请
实例：南极企鹅是如何上岸的？
7、管理者应如何正确看待人才培养与培训过程中存在的问题？
7.1 新人流动
7.2 产生分歧
7.3 能力提升
案例---西游记的团队问题
8、管理者应如何赞美部属或处理其它部属的情绪问题？
8.1 赞美部属
8.2 自认有功
8.3 挑拨离间
角色：认清形势与找准位置
9、管理者应如何处理部属请调其它部门，及士气低落的问题？
9.1 请调部门
9.2 工作低落
9.3 上司垂问
10、管理者应如何处理严重问题员工？
10.1 下属抱怨
10.2 事态严重
10.3 最后谈判 例证：驯鹿与狼的生存辩证法则
11、管理者应如何处理上级下级的关系？
11.1 越级报告
11.2 上司要求
11.3 告诉与否
12、管理者应如何处理部属消极的情况，如何进行授权，如何处理下属矛盾？
12.1 改善关系
12.2 新的挑战
12.3 下属矛盾
13、管理者应该如何处理授权后出现的一些问题？！
13.1 固执己见
13.2 一些瑕疵
13.3 责任归属
14、管理者应如何在团队的不同阶段采取不同的行为？
14.1 感觉差异
14.2 渐入佳境
14.3 默契纯属
例证：“斑马线”的执行力构建启示
15、管理者应如何处理部门绩优人员的选拔事宜？
15.1 绩优人员
15.2 开会表决
15.3 议论纷纷
情境案例样例：
【情境】小李最近一周经常迟到，张经理觉得这个问题很严重，因为这已经在部门引起了不好的影响，如果不及时制止的话，会影响到部门的其他人。他与小李进行一次约谈，希望能解决这个问题，他应该怎么做：
A.严厉地批评小李最近的工作态度，指出他的迟到现象已经严重影响到其他人，并造成了不好的影响，希望他能及时改正。
B.告诉小李，很看好他，如果再屡次犯错下去，他可能会因过失而失去升迁发展的机会。
C.先指出小李的错误所在，然后向他了解原因，并请他提出解决问题的办法。
D.告诉小李将要让他负责一个项目，在这个项目中他是负责人，通过这种方式让他感觉到被重视，希望能达到让他自我约束的目的。
E.了解小李有什么困难，然后想办法帮他解决实际的困难，进而解决他的问题。 |
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