培训讲师：杨栋老师
课程背景：
中层是企业的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，中层的职业素质、管理能力和领导能力决定了业务发展的速度，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了能否有效达成组织经营目标和业绩。因此，对中层提供系统训练十分必要。但中层在实际管理中常常存在以下问题：
1、中层缺乏自我定位能力，不能准确进行角色定位；
2、中层在工作中对管理出现的问题不能正确地理解和看待，对上对下都有抱怨，不愿意承担责任，缺乏正确的管理意识与观念；
3、中层的时间观念缺乏，每天的工作缺乏规划，没有重点，看起来每天都很忙，但不知在忙什么，忙得没有效果；
4、中层的执行力严重缺乏，领导的意图总是贯彻不到为或者没有及时落实；
5、中层的领导能力缺乏，影响力不够，不能有效领导员工，不善于激励员工和调动员工工作积极性；
6、中层缺乏辅导员工技能，不能很好训练员工，只会使用，不会训练，把员工训练的职责全部交给了人力资源部；
7、中层不善于与上司、下属、同事沟通，工作常常得不到支持；
8、中层不懂得设定目标，没有掌握达成目标的科学方法。
……
课程目标：
了解管理人员的角色与职责，在工作中发挥应有的功能；培养管理者应有的正确态度；发挥组织效能，以团队力量完成企业目标；能够以科学化的思想及方法，掌握目标及绩效管理的方法，做好工作管理；学习沟通的技巧与方法,建立职场中良好人际关系，透过有效沟通有效达成任务；掌握人性特点，能够带人带心，学会授权管理激发部属工作意愿，提升工作士气。
课程特色：
课前深入调查学员单位管理的难点、疑点，结合学员单位的情况全程进行的实操演练，本课程全程采用互动教学法，通过讲师讲授、学员思考、实战案例分析研讨、经验分享、小组讨论、示范演练、角色扮演、游戏感悟、行动计划、组间开展学习竞赛等适合成人学习的方法，让学员在轻松愉悦的学习氛围中，学习和掌握行之有效的管理技能和方法。
课程时间：2天，6小时/天
授课对象：公司高管、部门经理、主管等。
授课方式：课程讲授50%，案例分析及小组研讨30%，实操练习20%。
课程大纲：
第一讲：管理者的角色认知
一、管理者的现状
1、从基层上来缺乏经验
2、技术到管理的困惑
二、管理者的角色认知
1、何为管理干部
2、管理者的使命和任务
3、管理者在组织中的位置
4、管理者的各种角色
5、管理者的三大内伤
三、管理者应具备的能力
1、专业知识
2、管理技术
3、组织协调能力
四、管理工作的主要内容：计划、组织、执行、控制、协调
第二讲：高效沟通技巧
一、沟通概述
1、沟通的重要性
2、沟通的目的
3、沟通的要素
4、沟通的分类
5、沟通的方向性
二、有效沟通过程
1、有效发送信息
2、有效信息的发送方式
3、有效信息的接受者
4、有效聆听的步骤
5、合作态度的表现
三、怎样与上级沟通
1、基本规则
2、接受上级领导指令的程序
3、说服领导的方式
4、与上司沟通的要点
四、怎样与下级沟通
1、上级与下级之间的关系
2、下达命令的技巧
3、赞扬部下的方法
4、批评部下的技巧
5、激励部下的方法
五、怎样与同事沟通
1、与同事沟通的原则
2、对不同的同事采用不同的方式
第三讲：如何激励下属
一、员工激励
1、什么是激励
2、激励的基本原则
3、激励的作用
课堂案例：让下属明确前进的方向
二、员工激励系统
1、责任系统
2、绩效系统
3、反馈系统
4、薪酬系统
三、常用的激励方法
1、薪酬激励
2、情感激励
3、荣誉激励
4、目标激励
5、授权激励
6、榜样激励
四、六种错误的激励方式
1、平均主义
2、公正主义
3、激励不及时
4、激励不具体
5、从来不用负激励
6、负激励错误
第四讲：培育下属的方法
一、培育部属的重要性
二、新员工培育计划的制定
三、部属培育的思想障碍
1、没有时间?
2、自己做比较快?
3、死活都教不会?
4、教了徒弟饿师父?
5、有空就培训，没空就不培训?
四、部属培养与能力开发
1、培育部属的三种经验
2、系统化的课程设置
3、培育部属成长的策略
4、因人而异的辅导方法
五、将一个新员工培育成管理者的方法
1、定位
2、目的
3、目标
4、培训内容
5、培训方法
六、下属授权管理
1、什么是授权
2、授权的原则
3、授权的步骤
4、可以授权的事项
课堂探讨：如何让下属主动担当
5、口头授权与书面授权
6、随机授权与计划授权
7、何种工作可以授权
8、授权的步骤
第五讲：时间管理
一、什么是时间管理
1、时间有哪些特性
2、时间管理的概念
二、时间管理的误区
1、工作缺乏计划
2、组织工作不当
3、时间控制不够
4、整理整顿不足
5、进取意识不够
6、细节重视不够
三、时间管理有哪些原则
四、时间管理的工具
1、杜拉克时间管理法
2、艾·维利时间管理法
3、ABC象限分类法
4、生理节奏法
五、时间管理的十二种方法
六、目标与绩效管理
一、目标管理现状
1、德鲁克的问题：先有目标还是先有工作
2、中国企业管理的重大误区
课堂案例：某企业目标管理案例
二、目标的制定
1、什么是KPI
2、关键指标制定原则
3、KPI的来源
课堂探讨：恒大的目标管理
三、企业级关键KPI
1、成长型企业核心的经营管理模式
2、什么更重要
3、企业的八个业务重点领域
4、企业级KPI的两种提炼方法
课堂案例：某某企业级KPI
四、平衡计分卡
1、平衡计分卡BSC的四个维度
2、BSC四个维度的特性
3、BSC四个维度的指标
4、KPI与BSC的关系
五、企业级KPI的分解
1、如何将企业KPI分解到岗位
2、KPI价值树分解方式
3、企业目标系统图
4、KPI目标值的制定
5、时间维度分解
课堂案例：将一个企业KPI分解到季度、月度
六、如何设计绩效考核表
1、绩效考核指标如何定义
2、考核指标定义应避免的错误
课堂案例：如何定义考核指标
3、如何确定KPI的目标值
七、如何确定绩效考核指标的权重及评分标准
1、如何确定绩效考核指标的权重
课堂案例：如何确定权重
2、如何设计绩效评分标准
课堂案例：如何设计评分标准
八、绩效数据收集的流程与关键点
1、绩效数据收集流程
2、绩效数据收集的关键点
课堂案例：设计一个KPI指标的8明确
九、GS量化目标的设计
1、如何理解GS
2、哪些岗位要实施GS考核
3、GS设计的关键技巧
4、GS考核表的设计
课堂案例：设计某岗位的GS考核表
十、从目标到计划的管理
1、绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的
2、如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别
3、完成KPI的月策略
十一、绩效面谈
1、绩效好不好，关键在辅导
2、绩效面谈该怎么谈
3、员工辅导模型
4、8步法绩效面谈
课堂演练：对下属进行绩效面谈与辅导
第七讲：工作计划的制定与执行
一、年度计划的制定
1、“目标——策略——计划”的联系与区别
2、掌握PDCA循环
3、计划制定前的准备
4、企业年度经营计划的制定
5、计划制定的5W2H
课堂案例：某企业的年度经营计划
二、部门计划的制定
1、部门工作计划制定的步骤
2、从公司计划分解到部门计划
3、专项计划的制定
课堂案例：某部门计划的制定
三、计划落实到岗位
1、月策略如何转化成月计划以落实
2、如何从月计划中提炼GS
四、计划的执行监控
1、工作计划的执行与监控
2、主管如何通过月度目标检讨会进行过程控制
3、月度“烧烤”会的流程与操作技巧
4、季度经营分析会的流程与操作技巧
5、工作计划的执行保障
课堂案例：业务小张的目标管理过程辅导
五、日清管理
1、如何制定个人工作计划
2、日清表的设计
3、日清管理中遇到的问题
4、通过“日清表”让员工自我控制
六、工作计划的执行保障 |
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