【时间地点】2014年11月21-22日 北京
【培训费用】2800元(含培训费、资料费、现场咨询费、学习期间中餐费及茶点等)
【培训对象】企业风险控制与决策岗位的高层领导、风控总监、风险经理、内审总监、内控总监 、财务总监、财务经理、集团及分公司内控内审经理
【培训背景】
从2012年到2014年，国有控股上市公司、非国有控股主板上市公司、其他主板上市公司均要求分批在披露公司年报的同时，披露公司内部控制的自我评价报告以及内部控制审计报告。一系列内部控制密集监管文件的出台，标志着中国已经进入内部控制建设、评价与审计的新阶段。2014年之后,中国上市公司的内部控制的问题将不再是建设,而更多的是如何落地和优化，这将涉及到内部控制的评价、审计整改、内部控制与其他监管标准体系整合、内部控制信息化落地问题。
中国内地的私营企业平均存活寿命在5年左右，这已经是不争的事实。
浙江省温州市工商部门经过调查发布了一份中小企业“生命周期”报告，这份报告显示：近半数中小企业“存活”时间不到4年，有一些行业，企业平均“寿命”只有两年左右。最近这几年公布我国500强企业，每年淘汰率是20%左右，也就是每年有1/5从人们视野中消失。
究竟是什么原因导致中国内地的私营企业平均存活寿命在5年左右呢?
讨论问题：
1、大型企业，为什么世界500强名录中，每过10年就有1/3的企业消失?
2、中型企业，百年老店，为什么只有2%的企业存活达到 50年?
3、小型企业，为什么中国内地的私营企业平均存活寿命在5年左右?
4、老板为什么不知道自己有“灭顶之灾”的风险?
我们将延续以往培训的经验，依托自身内控及风险管理多年的培训与实务资源优势，从注重案例教学，训练实战操作为目的，以价值增值为核心理念，全新推出“企业内部控制方法、技术、案例实战研修班 ”学员能够结合企业自身现状寻求解决内控系统问题的方法。
【课程收益】
高度实务操作：掌握企业内部控制体系建立的方法，明确内控建设的必经阶段丰富案例讲解：通过典型实例帮助学员明确控制设计要点、控制标准和方法高效风险防范：把内控与风险评估有效结合，通过完善内控体系加强风险管理。
【课程师资】
李军老师：中国人民大学民商法硕士，教授。
主持及合作承担国家社科基金、省部级社科基金研究课题四项。在国家（核心）、省部级期刊、发表论文20多篇，编著及合作编著出版专著三部。获中国城市经济研究成果一等奖、“五个一”工程奖、省部级社科奖多项。受聘中国总会计师协会、中国企业联合会等多家协会、学会、研究会特聘专家、顾问、理事。
先后担任多家国有企业、私营企业、集团公司、房地产开发企业，会计所，税务所财务及税务顾问等。
服务咨询的部分企业：中粮集团、大唐国际、中铁集团、某省广播电视传媒股份有限公司、上海宝山钢铁等多家公司。
【课程内容】
第一讲 内部控制概念与基本规范解读
一、全球内部控制发展趋势
二、企业内部控制规范解读
内控五要素间的关系
1）、内部环境是基础 2）、风险评估是依据
3）、控制活动是手段 4）、信息沟通是载体
5）、内部监督是保证
各行业的前十种最主要的风险因素
1 、内部控制的质量
为防范风险所采取的十项措施和行动。
三、国有公司治理案例分析
第二讲 内控规范体系与内部控制指引
一、内部控制指引概述
二、全球内控指引趋势
三、我国内控指引体系
四、内控指引体系解读
第三讲 内部控制结构与内控系统设计
一、内部控制设计概述
设计内部控制还应遵循八条具体规则
二、内部控制结构设计
内部控制八大子系统:
1、信息处理 2、货币资金
一般控制方式
1、职务分离控制 2、授权批准控制
三、内部控制主体设计
十大控制循环系统：
四、财务控制系统设计
关键控制点设计：是指进行内部控制所要关注的重点环节。
审批点设计；审签点设计；审核点设计；编审点设计；复核点设计；
五、销售控制系统设计
六、采购控制系统设计
七、存货控制系统设计
八、成本控制系统设计
第四讲 集团管控模式与流程案例分析
一、集团化的管控模式及分类
1、您认为应该怎样管理企业集团财务？
2、集团管理与内部控制应该是怎样的关系？
3、您对所在企业的内部控制了解吗？
4、您认为企业集团应该怎样保护投资者的利益？
5、您认为企业集团应该怎样内部控制、防范风险？
6、您从中煤集团审计案例中能吸取什么教训？
集团公司管控模式划分：
1、操作管控型、 2、战略管控型、 3、财务管控型、
第一类：战略管控型：特点：上有头脑，下也有头脑
二、集团内部控制方法及技术
集团经营类型与集团资源控制模型
集团财务管控的八项功能：
（1）、规范管控、 （2）、融资管控、 （3）、投资管控、 （4）、资产管控
（5）、资本运营管控、
从集权分权上确定集团财务管理“三五权责体制”：
“五权”集中：集团总部集中全集团的投资决策权、重大筹资权、
现金管理权、担保权、财务总监委派权。
三、集团内部控制核心及流程
集团化公司内部控制的核心是财务，
财务的主要四项功能是：
1、全面预算管理
1）种子产业市场进入期－以资本预算为重点 2）增长产业市场成长期－
3）核心产业市场成熟期－ 4）收缩产业市场衰退期－
2、资金集中管理
为实现第一步资金集成，仍然遵循“整体规划，分步实施”的策略，因此，内部资金集成阶段仍然按以下步骤设计并实现。
第一步，建立资金集中结算管理平台，实现“你的钱我看着花”，监控现金收支及资金的流向和流量的管理目的；
结算中心操作规程
实行“四个统一”：集团六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值
四、集团化的管控案例及分析 |
您的位置：
