培训安排：2014年6月27-28日 济南
培训费用：2600元（含培训费、资料费、会务服务费）
培训对象：采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、采购专员、采购计划专员、成本核算专员、供应部、采购部、财务部、合同制定部、采购稽核部（成本审计）、商务部等与采购业务之有关人员
培训背景：
采购是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对绝大多数企业而言，外部采购占据公司费用的60%—80%。假设企业的纯利为10%的话，采购成本相应地降低10%的话，企业利润增加的效果等同于销售额增加一倍。所以，采购价格的略微降低将对公司的盈利产生重大影响。
因此，采购人员如何运用谈判技巧，在动态管理状态中有效达成采购的最高目标，为企业降低采购成本、提高市场竞争力就成为企业采购人员的关键胜任能力。但现实的情况是：相当一部份采购人员缺乏采购商务谈判的技巧，在采购商务谈判中不能有效掌握谈判主动权，常不知不觉沦为被动地位，以致不能有效达成采购目标。
通过本课学习，不仅能帮助你解答采购谈判中遇到的诸多问题，还能帮助你认识自己的谈判风格，进而从心态和行为上提高你的谈判能力和素质。
培训讲师：马晓峰 老师
博士，资深采购及物流领域专家
中欧商学院外聘教授，IBM物流顾问，美国物流协会会员
现任世界著名500强企业大中华区供应链事业部总监
曾任：霍尼维尔 (美国)亚洲区供应链高级主管、三菱（日本本部）轻工采购经理、中国物资储运总公司物流总监
曾培训、服务过的企业：
参与海尔多个事业部的物流改造项目
参与北京现代汽车仓库扩建与改造、仓储设备采购项目
主导白沙集团仓库管理与供应链管理咨询项目
参与罗氏制药（Roche）仓库管理改造咨询项目
培训内容：
《采购价格分析体系与采购成本降低》
采购价格的全面认识
采购单价≠采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别
全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手
别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释
案例：陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递
采购价格分析
（１）采购价格的组成：固定成本和变动成本
―材料、人工、加工制造
―研发费用的分摊、管理费用分摊、销售费用的分摊、财务费用的分摊
―物流费
―税金、利润
案例：关键在于关注要点，日本高田（KATAKA）的精细分析，可以不理解但必须尊重日本人的精细态度
（２）对报价进行专业的渗透性分析
―报价分析，点对点的分析（point to point）
根据历史纪录进行“Ｋ”线图分析――来自霍尼韦尔中国
―财务分析之变动成本分析：
部件和原料的分析原理：市场差异、地区差异、国产化因素．．．．．．
―财务分析之固定成本分析：诸如各种费用的分摊本质，他们的依据是什么
―技术分析：工艺流程及技术参数，特殊工艺的添加是否会导致价格的上升
―利润分析：利润标准的设置，不能让供应商任意的摆弄我们
―固定的利润水平（level）和灵活的利润水平在采购中的应用
案例：上海电气西门子汽轮机的采购价格分析
（３）采购价值分析，供应商提供产品的附加值分析
―是否能提供柔性的库存很柔性的供应能力
―垫资周期的长短之比较
案例：西安ABB采购时对供应商的附加值要求分析
案例：苏州３Ｍ的附加值采购比较
比质比价体系的建立及应用——综合成本分析ＱＣＤＳＯ
Ｑ quality 质量成本，根据质量保证金或ＰＰＭ标准参数进行单价的调整
Ｃ cost 成本分析，是否有最小订货量（MOQ）,量大，单价也许就越低吗
Ｄ delivery 交期成本，警告供应商，不同的交期标准不同的价格
Ｓ services 服务成本，让ＳＱＥ给供应商一个服务周期时间，最好是最佳时间
Ｏ others 其他成本，是否有地方保护主义成本、回扣成本、包装损失、意外损失成本、技术变更．．．．．．
单一供应源不存在价格分析
案例：施奈德的比质比价的体系分析
价格筛选及圈定供应商范围
（１）比质比价结果的应用
（２）物美价廉的误区，物美，价不廉；价廉，物不美，我们在这个方面对供应商的价格博弈
（３）筛选顺序
―从价格低到价格高的顺序
―从高附加值到低附加值
―从固定成本低到固定成本高
―从变动成本低到变动成本高
案例：中小企业最适合的比价方式－武汉港迪电气的比价模式探悉
（４）根据价格选定供应商的过程，希望用数据来说话
案例：南京西门子的筛选模型
采购成本控制与减低采购成本的方式方法
（１）价格拆分，如何掌握――原则是不能过于详细但也不能过于笼统
（２）ＶＡ的应用，让你对采购价格及成本降低有一个新的思路
（３）外包采购对成本的思维模式及如何通过外包来降低采购成本
（4） 集中采购与分散采购对采购成本的影响及应用
（5） 溢价采购与折价采购
（6） 电子采购的价值分析，合理利用的供应商的成交心态来达成降低价格的交易目的
成本分析的方法如何导入合同保障买方利益
（1）价格的组成的模式是阶段性的，其目的是根据供方后期的表现而进行的
（2）1+1+1模式的基本结构
（3）如何设置基本或基础价格，如何利用比质比价获得基本价格或基础价格
值得借鉴的几个合理的导入方式
长期协议中的价格模式分析
如何设置备份价格：当出现技术变更或设计变更，如何保证买方利益最大化
案例：上海安川机电的价格保护模式
锁定价格的方式应用
总结：不同的公司应如何设立不同的价格分析体系或模型，这是一劳永逸的办法
案例：考核报告的制定，考核对我们来说意味着什么
《全攻全守的采购谈判与采购成本降低》
采购谈判的误区(什么是真正的采购谈判)
1.谈判介绍，知己知彼如何做到，记住我们有心理优势
2.谈判准备的6项原则，准备什么，别准备垃圾
3.如何准备谈判，学会设置障碍，如何设置，别到时候赔了夫人又折兵
4.销售眼中的成功采购，听听别人是怎么玩的，销售怕什么样采购工程师
5.谈判最关键的是”谈”，而不是”判”，如何搞定“谈”
要用９９％的时间去谈，１％的时间去判
6.谈判的两个标准，一个软件，另一个是硬件，我们具备什么
软件：ＩＱ＼ＥＱ＼ＨＱ＼ＡＱ
硬件：数据＼证据＼团队搭配＼筹码
谈判需求分析（要用９９％的时间去谈）
1.谈判的3维坐标，分析对手，分析我们，分析中间部分(甚至包括贸易商)
2.分析对象：
采购材料分类
采购材料的要求
如何确认产品合理的功能需求
物料ABC 法则应用于产品需求制定
角色练习/案例分析—产品功能的思考 (与技术部门的配合）
3.合作性模式谈判：如何做到见人说人话，见鬼说鬼话，剩余的说胡话
4.可以使用的工具：道具是不可缺少的，因人而异，因场地而异，因谈判内容而异，万不可千篇一律
5.个人谈判风格分析及应对策略
6.案例：外资/中资国营/民营企业文化特点和由此注意的谈判方式
对手定位
1.他(们)是什么角色，他(们)是什么职位
2.到底他(们)能陪我们玩到什么程度，记住，能拍板的出现了没有，怎么找到他(们)
3.我们的谈判团队如何搭配
4.如何找到能让对方心服口服的证据，这不单单是托儿可以做得
谈判，要学会用最简单的办法打击对方
1.障碍设置检查，记住，别弄砸了，对于垄断（独家）供应商我们怎么去设置
2.设计谈判思路，进和退——全攻全守的策略体现，采取敌进我退，敌疲我扰
3.ＳＷＯＴ的四个象限谈判指南，每个象限的供应商我们应该怎么去面对
4.谈判的内容设计：每个阶段都应该执行，障碍＋优势－防守＋退让＝进攻
5.软硬兼施，采购谈判的17技和14戒
6.再次运用：障碍＋优势－防守＋退让＝进攻，撤掉我们的障碍，用心去交流
7.谈未来并不是画饼充饥，应该怎么去谈，单一供应商的谈判方式
8.笑，笑得艺术，它是一把利刃
9.盘点收获，电话谈有记录，当面谈判有录音，根据我们的资料，我们该如何调整
谈判执行和反馈
1.团队搭配，如何解决临时冲突（比变更对手）
2.学会沟通，商务礼仪
3.优秀采购人员百战不殆的精粹所在——采购人员的能力要求 |
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