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四步解决研发人员的绩效难题 |
| 信息发布：企业培训网 发布时间：2015-7-27 18:58:48
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作者：著名管理咨询专家、中天华溥首席专家 张宏波
在企业的绩效考核中，研发人员的考核是最难的，由于研发人员高智商的特点，核心技能掌握在个人手中，其工作能力高低与工作努力程度对企业的发展至关重要，因此对于其工作成果检核与评价的重要性也更加凸显。另外一方面的现实是，研发人员工作主要围绕研发项目开展，在阶段性时间内的工作内容不明确，工作成果价值不易检核。一直以来，项目制考核是研发人员考核的基本方法，加之研发项目组团队工作的特点，使公司很难真正区分每位研发人员相对于团队其他成员的真实绩效。因此长时间以来，研发人员的考核给企业人力资源工作者带来极大的困难，如何准确评价研发人员的业绩标准，并采取有效的检核方式，成为许多高科技企业甚至生产性企业中存在的主要问题。
根据笔者多年咨询从业经历，梳理出一套针对研发人员绩效考核的有效方法，从四个步骤解决研发人员的考核难题。
一、项目管理成熟度模型
项目制是研发人员的主要工作方式，研发人员的工作成果也正是在项目制中与其他员工的通力合作所共同取得的。因此，对项目本身的工作成果进行考核而非对单个研发人员进行考核是解决研发人员考核难点的基本方法。匹配项目制考核衍生出的项目管理成熟度模型，主要内容是通过建立评价模型，区别出每个项目不同的难度系数以及成果本身给企业带来的价值，从而确定本项目工作完成需要付出的技能与精力，并对此进行估值，赋予项目整体的奖励价值，以此作为整个项目研发团队的整体奖励基数。
项目成熟管理度模型主要作用是解决每个项目之间不同的价值总额，否定所有项目无论难度大小一视同仁的奖励方法，鼓励研发人员提高个人知识，加强解决问题的能力，鼓励大家上大项目、重要项目、能够为企业带来更大价值的项目，从而拉开普通研发人员与高级研发人员之间的薪酬收入差距。
二、自由建组模型
如果确定了每个项目的价值以及奖励金额，那么我们可以想见，由于经济人的逐利本性，所有的研发人员都会倾向于选择参加项目价值大、研发周期短、奖励金额高的项目，因为只有这样才能在相同的时间内获取更大的经济利益，同时也为自己今后的发展积累资历。这种情况就给公司领导或者部门领导带来难题，无论如何分配人员都会引起不公平的假想，组织行为告诉我们，人为调节只会带来更大的不公平而非消除不公平。
根据毛主席“利用群众斗群众”的方法，我们可以把这个矛盾转移出去，让每个项目组内部决定，这个项目团队的大多数人是否愿意与一个研发人员合作，这就是所谓的自由建组模型的初步设想。因为如果一位员工是南郭先生，只会滥竽充数，搭项目组其他人员的便车，便会无形中增加其他人的工作量，因此只会受到其他人的抗拒与拒绝，如果可以选择，项目组的其他人员会拒绝与其共同工作的。但是这种自由建组模型还稍显粗旷，可以稍微转化为由公司指定项目带头人，也即项目经理或项目组长，由项目组长自由建组的做法。因为项目经理是项目进度、项目质量、项目成本的整体负责人，要为整个项目团队的收益考虑，自己本身也是项目成果奖励的最大获益者，由其领导的自由建组应该更具科学性与可操作性。如果一旦项目经理忽略能力而利用裙带选择部分关系密切的人进入项目团队，其他项目成员可以选择拒绝参加该项目团队，形成一种制约与反制约的关系。
三、星级员工模型
自由建组模型给了研发人员一种选择，可以选择性的参加某些项目，而拒绝参加另外一些项目，从而使得项目团队管理人员必须使用最适合本项目的人员，否则就可能在项目组内造成内部不公平，也会使自己今后的工作面临困境。
但是另外一个难题是，每一位员工并不一定完全了解其他员工的能力、知识以及合作情况，从而无法做出准确的判断，这特别对一些企业规模较大、研发人员较多的情况下尤其如此。在这种环境下做出的选择必然是主观的和较为盲目的，不能达到自由建组的目的，为此，需要公司建立星级员工模型。
星级员工模型的主旨就是公司为每一位研发人员建立档案，按照知识、技能、经验、合作等几个方面进行综合评价，根据评价结果把每位员工标注出星级，拉开档次。通过以公司为主导的员工星级评价模型的建立，可以最大程度避免研发团队自由建组模型中遇到的难题。
星级员工模型引入的另一个作用就是，通过模型将员工分成三六九等，可以为不同星级的员工标注出不同的付酬水平，避免高能低配的现象。因为每个项目团队都愿意选择能力最强、经验最丰富、最容易合作的成员，但是这些员工往往由于星级较高，而付酬水平较高，在项目整体奖励额度不变的情况下，拉低了其他成员的收入水平。星级员工与自由建组形态，避免了资源的不合理配置，在企业内部实现了资源配置的市场化。
四、研发项目资本化模型
研发项目资本化是将公司由研发项目成果所带来的利益与研发人员共同分享的一种方式，解决了研发人员收入单一化、项目成果价值不易衡量的问题。具体做法就是，在研发成果量产推向市场后，公司每年根据新产品销售情况，将其中利润的一部分切割出来，由产品研发团队分享。比如新产品推出一年内拿出利润总额的5%，第二年拿出3%。第三年拿出1%，来分配给研发团队，使研发人员充分享受到工作努力所带来的直接经济利益，激发研发人员的工作效率，从而提高个人的综合素质。通过这种方式研发人员实际上是将自己的知识成果资本化，其所获收益并非确定，而是根据市场的认可程度可大可小，研发人员从此会尽量避免闭门造车的传统局面，而会更加关注市场，关注客户真实需求，因为只有其研发的产品能够真正打动客户，自己才能真正取得经济收益。
研发项目资本化的另外一个作用就是，在一定程度上避免了研发人员大规模流动造成公司研发团队不稳定的问题。由于从新产品立项研发到推出三年是一个相对较长的时间范畴，并且研发项目始终处于周而复始的循环状态，一个项目完成，另外一个项目马上开始。如果研发人员离开公司将不再能够继续享受新产品市场化给其带来的经济收益，而这部分收益很有可能占其收入的大部分比例。竞争对手挖角时也会承担着较大的机会成本，因此在一定程度上限制了研发人员的主观性流动。
研发项目资本化模型的建立最主要的难题就是要对新产品投入市场的效果做好精细核算以及产品本身的各类成本核算，不能造成提成总额过高或者过低的现象，过低会造成激励动力不足，过高也会在企业内部造成研发人员与其他职能人员收入水平不平衡的问题。
五、小结
技术研发类人员的考核确实在一定程度上给企业的管理者带来很大的困难，以上四点只是在项目制研发工作中做了些许探讨，具体应用还要根据企业自身情况酌情使用，切勿照抄照搬。 |
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