作者：白刚

　　移动互联网时代，企业似乎集体感染了营销焦虑症，面对变化无所适从，甚至慌乱，严重性接近SARS。

　　营销实践需要新理论来指引方向！

　　然而，变化的时代往往鬼魅丛生：各种稀奇古怪的概念或理论，以大师的名义纷至沓来，各说各话，甚或互相攻击；间或有挂羊头卖狗肉者，以经典理论之名贩卖井底之见，引人误入歧途。也确有一些真正的研究者和指路人，但真假并在，鱼龙混杂，都言之凿凿，令实践者无从识别，茫然无措。

　　其实，理论叫什么或谁提出的，皆不重要，重要的是能否在本源层面上解释现象，能否解释从历史到现实、再到未来的变化机理：这个时代究竟发生了什么变化？互联网、移动互联网究竟如何改变了人的生活？为什么原来的一些营销行为失效，而另一些仍然有益？营销实践需要做出哪些改变，而哪些需要坚守？为什么必须改变或坚守？

　　唯有此，理论的旗帜才能指引我们的前进方向。而这一直是包政教授携弟子组建的《管理智慧（微信公众号：shzb2010）》研究团队的第一准则：剖析根本，揭示原理，指引方向，指导实践，启迪智慧，简而有力。

　　上一次，包政教授及其弟子高举的理论大旗是：深度分销模式。

　　1997年，包政教授通过研究理论与日本企业的先进实践，告诉大家要做深度分销：通过直接管理到零售终端来形成厂商一体化联盟，共同培育和维护顾客，以打败大量分销模式。那个时代的企业，诸如华为、美的、娃哈哈、乐百氏、六合、燕京、白象、步步高、中集、安踏、迈瑞……都依靠深度分销模式后发居上，成为行业领袖。其中，TCL以弱胜强打败长虹，成为经典中之经典。

　　袁信成先生是TCL打败长虹的领军者，他说：当时，长虹提出炸坝放水，企图利用占据行业一半市场份额的规模优势、以及140亿现金（上交所龙头股）的资源优势，以价格战来挤出竞争对手，而TCL名列行业第五，年销售规模不及长虹六分之一，全部可动用资金不足4亿，面对竞争威胁，生存岌岌可危。但袁先生坚信，一定有理论可以指引TCL杀出重围，生存下来。与包政教授在北京燕山大酒店一夜纵谈之后，袁先生确信包政教授所言大有机会，“深度分销，用速度打败长虹的规模，让长虹死于库存”。5年之后，行业格局重构。

　　而后，深度分销模式成为中国企业营销实践的基本守则，引导了中国企业依靠营销能力来发展品牌的黄金十年。

　　这一次，包政教授及其弟子高举的理论大旗是：社区商务模式。

　　自2005年始，我们重新梳理经典理论：从经济学鼻祖亚当.斯密、到社会学巨匠滕尼斯和涂尔干、再到管理学大师德鲁克和钱德勒、以及新生代高手克里斯坦森等等；也重新研究营销实践：从汽车行业福特-通用-丰田-特斯拉的历史演化、到饮料行业可口可乐-百事可乐-娃哈哈-王老吉/加多宝的竞争迭代、再到摩托罗拉-诺基亚-三星-苹果-小米的风云变幻……尤其是纵观功能手机到智能手机的行业发展史，我们发现了苹果和小米模式的真谛：社区商务模式。

　　社区商务模式是移动互联网时代的营销智慧。构建社区，在社区中深化与顾客的一体化关系，替代二者之间的产品交易关系，是企业的未来！绝大多数企业都可以像小米一样，以社区商务模式重建与顾客的关系，从而重构行业格局。

　　什么是社区商务模式？为什么它是这个时代的成功关键？它与传统商务、电子商务或者O2O有什么不同？为什么说社区商务是小米模式的核心，而极致专注口碑快、以及快速迭代或参与感等都只是具体的招数？为什么说社区商务模式是互联网思维的本质？

　　我们先来讨论几个小问题。

　　其一，小米靠什么成功？小米诞生之时，做智能手机的企业超过200家。雷军说，台风来了，猪都能飞上天。但为什么不是所有的猪都飞上了天？现在，智能手机换机潮已过高峰期，台风将过，为什么小米还在飞，而且越飞越高？

　　我们组织团队深度解读了苹果、三星到小米的竞争，用7个多月的时间、用最笨的方法，罗列了小米有史以来的几乎所有行为和活动，分析它在不同时期做了什么、终止了什么、不断改进了什么、增加了什么，然后用理论解释这些行为，再推演其未来举措。事实在不断证明，我们的推演是准确的。

　　我们发现，小米是看透了苹果模式，而后抄袭并超越。如同苹果帝国是建立在IOS系统之上，小米体系是建立在米柚之上，而不是手机。小米的真正资产是围绕米柚发展出的6300万活跃用户（截止到2014年6月30日的数据，仍在不断扩展中），占据安卓系统活跃用户数量的70%。

　　用简单的数学计算一下：6300万顾客，每人每年贡献1万销售额，小米的年销售额就是6300亿。如何做到每人每年贡献1万？只要你能沿着顾客生活方式进行业务延伸——小米手机、小米盒子、小米路由器、小米电视……我曾说，小米的风险一定不在业务上，除非在组织上，你还不信吗？

　　格力是空调领袖品牌，一年销售已经2000万台，是海尔的3倍了，还能增长多少？小米不是智能手机品牌，而是年轻顾客的社区，已经6300万人了，即便用户不再增长，只是围绕这群人来延伸业务，小米今年上半年销售收入330亿，还能增长多少？

　　小米从一开始就是在构建顾客社区，而不是卖产品或建平台。而这个社区是从100个人开始的，4年之间，从100人到6300万人，从小米网、到同城会、到小米之家，小米都做了什么，围绕什么而做？

　　其二，互联网思维是什么？一年之间，互联网思维铺天盖地砸过来，似乎没有互联网思维等于没有思维，不是互联网企业等于不是企业。而互联网思维是什么呢？各路大佬众说纷纭之后，告诉我们的却是最无厘头的答案，“互联网思维首先是顾客思维”。你笑了吗？

　　在营销概念产生的1903年就有顾客思维了，“永远的管理大师”德鲁克先生在1960年就说过“顾客是企业的存在基础”，那时候还没有互联网。

　　互联网企业又是什么？雷军说，小米不是手机公司，是互联网公司。你信了吗？你想过，小米为什么从网上来到现实世界，既做米粉节、同城会、又做小米之家？为什么小米把小米网、同城会组织和小米之家连接在一起，都在黎万强先生的领导之下，并且是小米公司团队规模最大的部门？而小米销售部门不过20个人。

　　正如互联网之父蒂姆先生所说，互联网给人们提供了“交流、共事、共享信息的环境”。互联网通过改变人与人的联系和连接的方式，深刻地改变了人的生活方式。而企业是根植于顾客的，自然要去感悟顾客生活方式的变化。

　　从农耕时代、到工业时代、再到互联网时代，人的生活方式发生了哪些变化？滕尼斯先生说，从农耕时代到工业时代，人们从社区走向社会。在社区中，每个人有情感的归属和身份的认定；在社会中，每个人都在扮演一个角色，社会分工体系的一个角色，人与人的关系弱化为商品买卖关系。而互联网恰恰提供了社区重构的条件，从线下到线上、跨越时间和空间的社区重构。

　　人们需要在社区中重构彼此的关系，而企业的生存机会恰恰在于参与并组织社区的构建，并从中重构与顾客的关系，而交易是在关系中自然发生的。所以，包政教授说，这个时代的营销要着眼于构建并深化企业与顾客两个主体之间的关系，而不是产品的买卖关系。

　　所以我说，互联网思维首先应该是社区思维，互联网企业不是有了网址或开了网店的企业，而是跨越互联网和现实世界来构建社区的企业。

　　其三，很多人说，互联网时代不做电子商务是必死，做电子商务又是生不如死，你想过其中的原因吗？

　　一个老板找我来探讨未来发展，听他介绍之后，我说：您的产品很好，但价格太高，性价比太低，这在传统时代还可能活下去，因为信息不对称，企业有赚取暴利的机会，互联网时代则没有了，企业要学会赚取合理的利润。他说自己也是被逼无奈，然后给我算了一笔账：买点击排名的代价是160元/每次点击，而该企业的顾客点击转化率是百分之一。这意味着，一个顾客进门来，交易还未发生，该企业已经支付了16000元的成本。陷入恶性循环是无法避免的，产品价格不高连广告费用都支付不起；价格太高则伤害消费者价值，同样活不久，还担骂名。

　　这是很多企业的真实窘境。确实有很多企业看明白此间道理而获得成长，比如京东：抢先拿到大笔投资，花大代价、大面积投入广告，覆盖从实体到互联网的各个终端，把消费者引流到自己；同时，从客单价相对高的3C产品切入，再向全品类发展，不断提高客单价，分摊广告成本；第三，在顾客体验点上不断改进，提高顾客忠诚度。

　　然而京东模式是互联网时代的大量分销模式，已经无法复制，因为企业无法承担时下的广告成本。所以，小米另辟蹊径，绕过淘宝、百度或京东的互联网渠道、也绕过实体分销和通信公司的渠道，直接建立社区，在社区中构建与顾客的关系，在关系中让交易自然发生。

　　我们反对简单化的电子商务，那不过是互联网上的深度分销，仍然是以终端占位为核心的。本质上，这是反互联网精神的。互联网时代，企业必须直接对接顾客，与顾客发生联系，其他环节都是从属于此，为此提供专业化服务的。

　　下一个互联网时代，唯有小米模式可以复制。但是，互联网具有天然的规模效应，往往“只有第一，没有第二”。通常每一个细分市场，只有一个绝对领先者，只要领先者不犯错误，后来者几无机会。

　　而这种细分市场的概念，不是指品类的差异，而是消费者的认知习惯。比如，小米从手机向电视延伸，自然而然，因为符合消费者的认知习惯，二者都属于数码科技范畴；可能延伸到服装玩具会有些难（但不是不可能）。

　　所以，你必须抢占先机，复制小米模式，在细分市场中构建社区。不是传统意义上的顾客的细分市场，而是顾客生活方式上的细分市场。此间差别容后详谈，非一言两语能够解释得清。

　　我无法用简短篇幅讲透彻什么是社区商务模式，只能先让各位略窥几斑。

　　我们创办《管理智慧》的理念，就是传播管理智慧，让更多企业能一次做对、少走弯路，至少避免死于无知。其中的思想，绝大部分都不是我们的发现，都是先哲们的智慧，我们是学习、研究和传播者。

　　我们做管理智慧的传播者，面向最广泛管理者的传播者。

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