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　　高管薪酬和激励的最终目的是为了支持企业战略达成

　　在全球金融危机逐步波及实体经济的大环境下，企业的高管薪酬策略和计划管理也受到一定影响，原有的计划是否仍处在正确的轨道上，是否仍能达到期初的目标，如何既保持与企业经营战略和股东利益一致，又不失市场竞争力，是企业需要重新审视并重点关注的话题。

　　经济衰退挑战高管薪酬

　　翰威特2008年10月份进行的金融风暴对企业薪酬调整影响的调研显示，企业对于金融风暴后的高管薪酬调整变动持有谨慎观望态度。

　　在美国参加翰威特调研的411家公司中，有42%的公司表示会在此时对薪酬预算进行调整，而这42%的公司中只有7%的公司通过减少高管薪酬来应对经济衰退。在中国2008年10月底进行的调研中，参与调研的253家公司中，有63%的企业将采取措施调整2009年薪酬预算。在调整薪酬预算的企业里，将有一个较大比例的降幅，相对于原先设定的目标降低了1.6%，但只有5%的企业会减少高管薪酬，更少的企业(3%)将减少全部员工的薪酬。

　　从翰威特2009年1月份正在举行的亚洲高管薪酬与长期激励热点调研的初步结果来看，2009年对公司高管薪酬影响最大的3个挑战之首是应对全球经济衰退，无论所处地是在中国还是亚洲其他国家和地区，都有超过60%的企业将这一选项列为2009年最大挑战，当前的危机比我们许多人最初想象的都要更深、更广。

　　需要关注的6个核心问题

　　高管薪酬和激励计划，在行之有效的场合，能够促进企业高管行为和公司长期战略一致性的匹配，并更为有效地激励企业经营者带领企业渡过短期的经济剧烈波动时期。

　　当前企业的高管薪酬策略和管理应该从实际出发，关注以下几个核心问题。

　　高管薪酬和激励的最终目的是为了支持企业战略达成

　　无论是基本的付薪水平还是长期激励计划，都是为了激励和留用高管人员，以更好地促进企业战略达成。企业在审视高管薪酬策略之前，应该明确是否已经清楚地对高管人员描绘了企业未来的经营蓝图并达成共识，在对企业发展前景达成一致的前提下，高管将更容易理解和支持公司制定的薪酬策略。

　　企业需要对高管薪酬进行评估

　　企业需要对当前高管薪酬水平进行综合评估，以了解是否进行了合适的成本支付，我们不建议企业简单以绝对数的过多或者过少来判断当前高管的付薪水平，而应着眼于竞争力和企业长期战略。

　　企业需要进一步完善公司治理，完善高管薪酬确定的机制和流程

　　美国式的公司治理法律制度是建立在以公司自律为主导规则的基础上的，而公司内部经理层中心主义的情况，及外部董事无法有效履行风险控制和监督制衡职责，使得经理人行为缺乏足够的约束。本次金融危机将一部分美国公司的公司治理体系的弊端暴露出来。而在中国，对于大部分上市公司而言，内部控制机制尚有待完善并发挥实效。在公司治理方面，已经出现问题的美国企业仍远远走在中国前面，中国企业在扬弃美国的经验教训方面任重而道远。

　　增强高管薪酬回报水平和真实绩效的匹配度

　　在整体经济环境处于困境的情况下，更需要增强高管薪酬和绩效的联系度，以达到充分的激励力度，促进企业业绩的提高和高管薪酬的付薪效率最大化。

　　首先从绩效指标的设定来看，公司应该根据其企业现况及短期目标和长期战略，来决定对应浮动薪酬的短期绩效目标是否需要调整;而长期绩效的相关绩效指标应该在设计之时即进行充分考虑，以能够有效规避在较长期限中可能出现的业绩波动情况，在当前经济形势下，应该有更多的企业考虑到整体经济的周期性，可以适当参考周期性行业的做法，例如采取相对性指标来规避系统性风险。

　　其次，企业可以加强浮动薪酬管理，加大奖金的绩效杠杆，通过浮动薪酬强化业绩导向。

　　再次，在短期无法判断真正业绩，且能和高管进行有效沟通的情况下，可采取将现金激励递延发放的方式。

　　更重视薪酬结构的合理化，进行合理的风险控制

　　企业可以通过如提高浮动部分、长期部分薪酬比例等方式，进一步合理化薪酬结构，并在吸引和留用人才的同时，适当减轻企业当期成本压力。在当前环境下，长期激励的重要性进一步彰显。据最新翰威特在美国市场进行的高管薪酬应对调研中，发现大多企业对高管薪酬中的短期激励比例继续降低，而继续提高长期激励的比重，但是对长期激励所采用的方式，已经从简单的以市场化价值结果转而设定明确的可衡量的内部绩效目标衡量。

　　而在高管的业绩评估方面，公司的董事会和股东不仅要关注盈利水平和股价表现，还要关注账面利润的真实可靠性和公司运营的安全稳定性。吸取美国公司高管的薪酬过于关注财务指标和股价表现，却忽略了公司安全性的教训，中国企业应对重要经营活动设置安全边界，风险及安全性指标，以及必要的社会责任指标，作为评估高管真实业绩的手段。

　　强化市场比较，采用更多的市场对标

　　通过市场比较方式，能进一步明确企业高管薪酬水平以及竞争力情况，这对于高管薪酬策略和水平是否“合适”是一个很重要的参考。进行市场对标时，还需要注意对标群体的选择，应综合考虑到其所在行业、企业规模和绩效等多个因素，不恰当的对标群体可能会提供错误的信息并导致企业无法实现所期望的薪酬定位。

　　无论是高管薪酬评估还是高管薪酬策略确定，在当前不确定的环境下，企业需要参考更多的外部市场操作，并参考历史情况以及周期性行业的做法。为此，在高管薪酬方面，企业需要更多的借鉴外部市场数据以及成熟经验。

　　长期激励面临的主要挑战和对策

　　长期激励作为高管薪酬的重要组成部分，能起到着眼长期、捆绑经营者和股东利益的重大作用，同时在一定程度上体现为分批的跨年支付，对于企业控制当期成本能起到一定的调节作用，因而在经济形势不确定的环境下，长期激励的作用和重要性更为彰显。但一方面，由于大部分长期激励工具都与二级市场股价有所关联，在当前也受到了二级市场股价下挫和高波动性的巨大影响，故已经授予的长期激励可能失效也是摆在企业面前的一大难题。

　　当前国内大部分股票期权处于“潜水”状态

　　在当前，因为二级市场的一路下行，为数众多的期权方案已经处于“underwater”潜水状态，即当前股价低于行权价格。

　　据统计，至2009年1月6日，经过董事会预案公告期权激励计划的95家A股上市公司中，有近80%的公司股价低于期权的行权价格，即该等公司期权目前没有内在价值。相对应的，截至2009年1月已经有43家公司做出了停止实施原激励计划的决定。除股价因素外，政策调整、企业运营状况和股权激励的成本也是影响公司作出停止计划决定的重要原因。

　　翰威特建议：

　　对于潜水期权，公司首先应当明确期权的授予对象，是能够对公司业绩产生较为直接影响的公司关键人员。因为在一个有效的二级市场，业绩情况的好坏将直接反映在公司股价的波动上，公司不应该让低层级的员工去承担股价波动的过大风险。

　　其次，公司应当衡量每批期权的有效期长度是否得当。对于已经授予“潜水”期权的公司，需要有一个长期的视角，判断公司的长期激励和薪酬策略是否正确，同时明确被激励和留用的公司高管和骨干的期望值，从而决定继续原有期权计划，还是废止后按证监会规定在半年后重新推出新的计划。

　　长期激励的公司绩效可能无法达成

　　客观而言，只有当因为管理层单方面原因导致公司经营困境时，才有可能会将公司绩效目标降到更低值。我们的一些客户已经持有这样的观点，他们将不会过分拘泥于经济波动而降低目标值。这可能意味着在低绩效年份里，达到目标薪酬的可能性是较低的。

　　翰威特建议：

　　作为长期激励的绩效指标，在设立之初就应该立足于长期，相关指标应该能够有效规避在较长期限中可能出现的业绩波动情况。例如公司不应该一味将绩效目标与上一年绩效结果挂钩，并要求公司绩效年年攀升。对于周期性行业公司，已经具备了这方面经验，可以采取行业比较等相对绩效设定方式来规避行业周期性带来的风险。而在当前经济形势下，应该有更多的企业考虑到整体经济的周期性，可以适当参考周期性行业的做法。包括相对股价指标和相对财务指标在内的相对指标，都是规避系统风险，同时体现公司真实经营状况的有效工具。

　　长期绩效难以被准确预测

　　在这个并购迭出不穷、技术变革日新月异、全球化加速进行的环境里，加之当前经济的周期性波动，这一切带来的诸多不确定性，使得企业只能较为合理的预测1—2年的绩效，而长期的经营或使绩效情况变得更难把握。在这个环境下，对于采用绩效考核的长期激励计划而言，绩效考核周期可能将进一步缩短，在上世纪80—90年代，长期激励的普遍绩效周期是4—5年，而翰威特2008年的高管薪酬调研显示，54%的公司采取了3年的绩效周期，是否未来还会有进一步缩短的趋势?

　　翰威特建议：

　　一般情况下，长期激励的绩效周期，是采取每年滚动授予，3年为一个周期的模式。而在经济困难时期，一些公司可能试图缩减绩效周期，改为1年或2年，同时减少授予频率，以推迟因绩效周期减少而可能更为频繁的激励支出。但是，这么做的目的，仅仅是因为短期的绩效指标更容易设定，缩短绩效周期，使得激励计划看上去更像是为了支付报酬而激励，没有真正关注到长期绩效。设定短期绩效周期的公司将很难关注到公司长期战略和发展，并且将导致企业短视。

　　同时因为毕竟还是长期激励计划，公司的专业委员会成员仍可能也应该坚持不因经济周期和市场波动而缩短经营预期周期，作为独立的第三方，他们仍会坚持希望无论是否采取保守的付薪策略，企业仍应看得更长远。

    来源：《牛津管理评论》ICXO.COM