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　　薪酬体系是留住人才的关键，波士顿咨询公司的一次调研显示，当询问到创新投入所产生的财务收益时，全球有一半的受访者表示不满。对于高科技行业来说，企业的核心竞争力主要承载在企业人力资源身上的核心知识和技能上，还有对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。企业间人才的争夺战往往聚焦于顶尖科研技术人员的获取，企业也面临着这个问题。

　　由于薪酬体系不合理等的影响，某些企业存在着“劣币驱逐良币”现象。由于企业在薪酬管理方面没有充分体现“优质优价”的原则，对自己薪酬心怀不满的高素质员工就会另谋高就，同时企业外高素质人才也会对企业吸纳祈求做出消极回应，结果就是高素质员工的绝对量尤其是相对量将不断下降，素质相对较低的员工却在企业沉淀下来。长此以往，企业竞争力将越来越弱，经济效益下滑成为必然趋势。这种情况在企业内部也存在，如不尽早完善自身的薪酬体系，必将受其牵累，业务需要大量的人才做支撑。但由于薪酬体系的不合理，很多工人有不满情绪。过去，工人造反可以砸机器，现在，工人则可以带着他的机器跳槽，因为最有价值的机器就是他的大脑。可见，如果留不住人才，企业的发展就无从谈起。要留住在企业发展中起决定作用的“人”，建立科学合理的薪酬体系是关键转型，一个合理的薪酬体系应该表达为三方面的平衡：

　　“外部均衡”，主要是指雇主的薪酬要符合合理的行业市场定位。并不是企业的岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡，而要强调达到合理的市场定位。比如，如果一家公司的战略决定了他们的用人标准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位。那么，它在薪资设计时就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位则可以较低。要想实现外部均衡，意味着企业要了解市场数据，要收集市场报告。    “内部均衡”，指的是雇主的每个岗位员工的工资要与该员工所创造价值的比值均等。这里会牵涉到岗位测评的技术和方法。

　　“个人均衡”，是指雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。最简单的应用，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高。员工个人价值因素包括资历（为雇主工作的时间）、贡献、工作业绩。这里就牵涉到了怎样对员工进行合理的绩效管理问题。

   目前许多企业的薪资级别和幅度，都是上面的管理部门主观定下来的，很难实现岗与岗之间，人与人之间的合理公平性，同时往往由于固定工资少而导致对员工的吸引力不高，出现外部均衡性的问题。

    由于行业背景不同，战略不同，企业文化不同，企业人才管理思路不同，企业所衍生出的薪酬设计和管理方式方法也会是不同的。所以要根据不同企业的特点来设计相应合理的薪资制度。

    企业人才管理思路大致有两大体系，以日韩企业为代表，更强调人才培养，而非掠夺，所以往往是资历性工资制；以美国企业为代表，强调的是从市场上掠夺人才，而非培养，采用的是岗位工资制。日韩企业显然不是这样，很多情况下资历的积累会淹没掉岗与岗价值的差异。在中国，大多企业强调薪酬体系与市场外部均衡看齐，而新的《劳动合同法》强调人员的培养、人员的挽留、人员吸引和考核、人员和企业共同发展，这时可以增加一定的资历付薪色彩，把一些日韩企业的特点结合进来；另外还有一个解决办法，就是把每级工资幅度做大一些，更突出的是个体均衡，但这也会破坏内部均衡。

    在新的《劳动合同法》下，无论导向如何，企业薪酬设计总脱不开三方面均衡性的问题，也许更侧重外部均衡，也许强调的是个体均衡以及内部均衡。

    岗位价值评估是关键。 新《劳动合同法》鼓励企业聘用周期加长、鼓励企业更强调育人，而不是强调掠夺和考核人才，显然薪酬体系的外部均衡的重要价值相对会削弱，而内部均衡的重要性则大大提高。

    内部均衡就是要实现不同岗位之间工资的均衡，标准就是岗位工资要与岗位对企业的价值成正比。岗位价值越大，岗位工资就越高；反之，岗位价值越小，岗位工资就越低；如果实现了这一点，就实现了岗与岗之间的公平，这种公平叫内部公平。

    如果比值不相等，就是没有实现内部均衡。因此，判断岗位价值变得很重要。

    岗位价值评估上用来判断岗位之间价值大小的工具。在国外，岗位价值评估包含的一个重要目的就是解决“为什么要给员工这么多工资的问题”，是证明雇主支付给员工的工资不存在歧视的重要依据。在国内，新《劳动合同法》重点改善了“随意辞退雇员的问题”，但至于“应该给多少钱的问题上”实际上没有太多的改变的，要解决这个问题岗位价值评估正是一个重要工具。

    岗位价值评估又称为职位评估或工作评价，在指在工作分析的基础上面，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并依旧结果建立岗位价值序列的过程。岗位价值评估着眼与从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。

岗位价值评估实施过程中需要遵循几个原则：

    对岗不对人。岗位价值评估的对象是企业所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。
    适宜性原则。选择适合公司的评估模型、评估方法、评估技术、评估程序，只有这样评估结果才会体现合理性。

    评估方法、评估标准的统一性。岗位价值评估必须采用统一的评估方法与评估标准，才能保证规范与结果的可比性。

    过程参与的原则。适当的让员工参与到岗位价值评估工作中，容易让大家对结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。

    结果公开的原则。岗位价值评估标准、流程、结果要向员工公开，透明化。这有利于员工对企业价值取向达成理解和认同，明确自己努力的方向，提高员工对薪酬的满意度，减少抱怨。

    参与机制是保证,企业要想让自己的薪资体系能够吸引、留住和激励员工，减少劳动争议，在薪资体系刚开始设计时就应注意员工参与的机制。实践表明：与没有员工参加的薪酬体系相比，让员工参与薪酬设计与管理非常令人满意且能长期有效。

    薪资设计的基础数据和信息应该首先从员工处收集，这样薪资分析人员在设计时使用这些信息，就可以真正满足员工的需要。这些参与的员工应该来自各个部门，职位上兼顾高中低，并且要能找到其对应的市场岗位，以便对比市场价格。

    企业可以收集员工对薪资机制和公司政策的了解程度的信息，还可以进一步让员工参与设计和制定薪资结构。一些研究表明，即使员工能够了解到薪资信息，他们有时却不能正确地理解这些信息。所以有关报酬水平的竞争政策、公司的承诺和升职、薪金提升的关系等薪资体系的特征也应被众人所了解。

    薪酬设计的过程要让部门经理参与进来，让他们参与到岗位价值评估环节、市场定位环节、调薪定位环节，并与他们沟通薪酬设计的思路、技术、理念、方法、体系。沟通、参与与信任会显著影响他们对薪酬的看法、对就薪资制度含义的理解及对该制度的回应，同时还可以提高人事部在企业中的影响。薪酬设计过程要非常透明，而结果要保密。

    总之，企业薪酬体系的是一项复杂而庞大的工程，只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计，才能保证薪酬的公平性和科学性，充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，使薪酬成为一种完成组织目标的强有力的工具。

    作者：龙国平，从事海外企业项目研究和策划，以及根据国际标准和海外客户的具体要求对国内企业进行独立审核并成功辅导国内企业快速符合海外审核要求，促进国内企业同海外企业短时间内快速接轨，并出具专业性和资格的审核报告，让客户认可，促进国内企业的对外贸易事业和发展。Email：tony_iami@tom.com

    来源：价值中国