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　　绩效管理体系如今已经不再是新鲜事物，越来越多的企业引入了绩效管理体系，或是通过外部专业机构的帮助，或是自学成才。但是与普及率不相适应的是真正让绩效管理发挥其应有作用的却很少，更多的企业是引入了绩效管理体系，但却形同虚设，根本没有达到预先的期望。在这里结合自身在咨询工作当中的经验，谈谈如何让绩效管理落到实处的几点建议。

　　一、科学评价绩效

　　所谓科学评价绩效就是能够通过系统的指标及标准设计来让绩效评价的结果客观、真实的反应考评对象的绩效。要想做到科学评价绩效，必须注意三个问题。

　　一是要科学设计考核指标。往往很多企业在接受咨询时希望咨询公司能够设计一套科学合理的考核指标，而且在设计过程中与咨询机构的沟通和互动较少。这种情况下设计出来的考核指标通常无法达到预期目标。因为咨询公司的长处在于帮助企业设计绩效管理体系，在于绩效管理思想的引入。而对于绩效考核指标，往往凭借在企业两三个月的接触是很难切合企业实际的。企业在实施过程中利用这种考核指标往往难以起到应有的效果。

　　二是要合理设计指标权重。单一指标容易将考评对象引导到某一项工作当中而忽视其他相应工作，通常需要有多个指标来相互配合，在多个指标的权重分配上要根据公司的管理风格和发展要求来设计。例如对于一个新业务领域销售员的考核，如果仅仅考核销售量，可能很难真实反应他的工作绩效，因为新业务的销售往往是很难马上就见到销售量；但是仅仅考核销售过程就会使员工忽视结果。因此这时候要将两个指标结合起来进行考评，这就涉及到指标权重的设计。对于新业务领域的销售员来说，过程稍重于结果会引导员工更多的关注自己工作的过程和付出，避免因新业务一时难以产生销售量而士气低落；对于成熟业务的业务员来说，结果重于过程就会引导员工更多的关注自己工作的结果，这样就可以避免南郭先生的存在。因此指标权重的设计就显得非常重要。

　　三是指标的数量要适中。能够反应一个员工工作绩效的指标可能很多，但应在指标选择上数量适中，因为指标太少可能考评过于片面，而如果指标太多的话就会使得每一项工作都显得不那么重要，对员工的综合绩效影响就会减弱。因此指标数量不宜太少，也不宜太多，通常以3－5个指标为宜，而且这3－5个指标要能够反应考评对象最核心、最重要的工作职责和内容。

　　四是考核指标应当定期调整。企业的内外部环境都处在动态变化之中，而且变化速度越来越快，每个员工的工作职责、工作能力都在不断发生变化。因此企业应当定期对考核指标、权重组合以及考核标准进行调整，以确保能够跟上企业发展的需要。如果不对考核指标、权重组合以及考核标准进行动态调整，无异于刻舟求剑，其结果可想而知。

　　二、考评双方有效沟通

　　绩效考评是考评者对考评对象工作进行评价的过程，在这个过程中只有双方进行持续有效的沟通才能够收到实效。通常在考评初期要进行绩效面谈，通过双方的互动沟通来确定绩效考评指标及标准。在考评期内，考评者应对考评对象的绩效表现进行定期跟踪和沟通，及时对考评对象的工作进行指导，帮助考评对象及时改进工作。在考评期结束进行考评时，要在沟通的基础上对考评对象的工作表现进行评价，确认双方的一致意见。这种沟通和交流能够在考评双方之间建立互动的桥梁，一方面有助于考评对象正确认识考评对资深的绩效改进作用，另一方面让考评者能够对考评对象有更多了解，更客观真实地对考评对象的工作进行评价。

　　三、重视考评结果应用

　　很多企业更多的引入了绩效考核，而非绩效管理。两者的区别在于绩效管理是通过绩效评价对考评对象的薪酬、升迁等施加影响，借此来引导员工朝着公司期望的方向发展。如果仅仅是对员工的绩效进行评价而不采取相应的奖惩措施，无异于入宝山而空返。而依据考评结果对考评对象进行奖惩时，应采取多种方式相结合的方式，一般会考虑奖金浮动、工资升降、工作岗位调动、提供培训机会等多种方式，一方面正确引导员工，实现公司与个人共同发展，另一方面还可以通过绩效管理来发现人才，为公司提供各级管理人员。

　　四、注重绩效辅导

　　绩效管理的核心是帮助企业及员工提升绩效，只有员工的绩效提升了，企业的绩效才能够提升。不管是绩效评价还是评价结果与薪酬、升迁的挂钩，都是为了引导员工持续改进绩效。因此在对员工工作绩效进行评价后，考评者要重视绩效辅导，指出考评对象在工作中存在的不足之处以及在今后的工作当中如何改进和提高，并在日后的工作当中提供持续辅导。只有员工的绩效不断提升，绩效管理才算真正起到效果。

　　五、各司其职，分工协作

　　这里说的各司其职分工协作指的是人力资源部门和其他部门之间在绩效管理当中的分工协作。很多企业领导人把绩效管理看成是人力资源部门的工作，甚至是让人力资源经理来设计考核指标、权重和指标标准，其实不然。在绩效管理当中，人力资源经理的职责是设计整个绩效管理体系，包括绩效管理的流程、相关人员应当承担的职责以及对绩效考评结果的统计分析和处理。而真正进行考评的是企业内部的各层级管理人员，也就是说各级管理人员负责制定直接下级的考核指标、权重及指标标准，只不过这些考核指标、权重及指标标准要汇总到人力资源经理并报经绩效管理委员会批准罢了。因此，应当正确认识人力资源经理在绩效管理当中的职责，避免越俎代庖，反而起不到应有的作用和效果。

　　六、正确认识咨询边界

　　绩效管理是一个系统，企业往往是在咨询机构的帮助下建立绩效管理体系，正确认识企业与咨询公司的工作边界十分重要。往往很多企业请了咨询机构认为咨询机构应当完成一切工作，咨询成果能够直接应用，其实这是不对的。因为咨询机构的长处在于整个绩效管理思想的引入和体系的搭建，真正形成体系需要企业方的积极配合。尤其是在考核指标的制定上企业要深入配合咨询机构，以企业为主，以咨询机构为辅，咨询机构把握制定考核指标的原则和思想，企业在咨询机构的指导下共同完成考核指标的制定。

　　七、决心是关键

　　绩效管理改变了过去大锅饭的传统，使得同一岗位的不同员工可能拿不到同样的薪酬，有人得到奖励，而有人得到惩罚。这与我们传统的文化思想不相容，对于那些长期以来实行平均主义大锅饭的国有企业来说尤其如此，毕竟不患寡患不均的思想在东方文化里占有一定地位。因此，实施绩效管理的决心和信心就显得非常关键。如果企业领导人有足够的决心和信心来实施绩效管理，把这种决心和信心传递给各级管理人员和员工，革新思想才能够战胜旧有的平均主义思想，绩效管理才能够成功的在企业里生根发芽。

　　北大纵横是国内本土管理咨询业的先行者和领导者。公司创始人王璞先生等50位合伙人领导数百名由名校MBA和大中企业高层管理者组成的精英咨询团队，为中国各级政府和大中企业提供区域经济、战略、人力资源、市场营销等解决方案。作为中国知识服务业的一面旗帜，北大纵横把《成为中国企业的成长与变革的一种重要推动力量》作为自己的使命,公司愿景是《做中国最受尊重的大型咨询企业》。公司曾荣获2002年度中关村最具发展潜力企业最佳团队奖、由中国企业家杂志组织评选的中国21家最具成长性企业、中国企业文化建设先进集体奖、首届中国管理学院院长奖等多项荣誉。

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　　作者：北大纵横管理咨询集团合伙人李勇　来源：中国管理传播网