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　　不管我们给绩效考核冠了多少名头，绩效考核最主要的目的还是把企业整体绩效作为目标，企业局部通过对局部绩效的实现来达成公司整体绩效。而考核的目的就是察看绩效实现过程中的问题，这其中可能是绩效设计的问题，也可能是绩效实现问题，其中包含了企业战略制定因素、运作模式因素、组织构成因素、企业资源因素等。尽管人们经常将绩效考核与薪酬激励联系起来，但本人认为将绩效考核作为企业计划和控制的管理手段比作为员工的激励手段更为有效。绩效体系与计划。绩效与计划的相同之处在于都是对未来任务安排的描述，包括任务的时间、目标及所需资源等。其不同之处在于计划更多从时间维度上体现任务内容、时间点的输入及输出，及阶段点的目标值；绩效体系则侧重从空间维度上体现任务内容、目标值及资源保障。如果说计划是企业运作中各种任务和目标的时间标尺，那么绩效就是各种任务和目标的空间标尺。

　　计划与绩效体系结合构成企业运作过程的可视化立体模型，通过构建一个这样的模型，将目标、任务、相互关系、资源配置一目了然地整体清晰、局部明确地摆在了任务执行者面前。而企业的管理职能部门只需动态维护这个体系，将内外环境信息、决策与执行之间加工交互信息有机调整到该模型中，直至整个大体系一个周期的完成。

　　考核体系与控制。考核是对任务执行过程和执行结果的状态获取，然后将预期状态与实际状态进行比较分析，其分析的结果是用来指导任务更好地执行，使得企业获取尽可能多的可控目标结果。

　　因为绩效考核是一个将计划与控制集成一体的一种管理思路，因此企业可以尝试将这种思路作为一个提升企业业绩的手段应用到企业管理中去。然而这种应用是否有效是基于一个有机方案的设计，称之为有机是因为：一方面在绩效考核根本目的引导下，方案贴近实际局部要求；另一方面方案需具备自适应能力，以及自生长能力。打一个恰当的比喻，就是一个人要穿一件不但是量身定做的衣服，还要让穿衣服的人感觉非常舒适。

　　一般来说，绩效考核方案设计包括确定企业绩效考核实施的一个范围，然后根据这个阶段内的企业战略来陈述企业目标，再将企业目标进行分解，从公司目标到部门目标直至个人目标。目标确定后，针对目标列出完成该目标一些相应的关键任务，再对这些关键任务进行分析或者分解。整个过程也是对任务是什么、任务谁来做、任务要求是什么、以及保障任务实现的协作关系等的梳理及归置。

　　简言之，绩效考核执行之初就是在完成一个任务及目标值的分解设计。这就要求企业根据任务和目标不同性质来将这一套东西落实到执行主体上，而不能用一种统一的方式要求所有的任务和目标。一般来讲可以根据部门的不同，如业务部门、职能部门、研发部门甚至是业务运营主要环节的部门等，来分别设计绩效考核方式，其中包括不同的考核周期、任务分解方式、目标值设置要求等。

　　实际上，我们不能对通过绩效考核来激励和提升员工的行为报有太大的希望，反倒是应该充分发挥绩效考核统一指挥棒的作用，尤其对于提高执行力就能有效促进公司业绩的企业来讲，应用绩效考核这个管理思路不失为一个好的办法：将任务和目标统一，责任主体与任务统一，那么也就将人与行为效果尽可能地统一，直接或间接地实现企业的目标。

　　北大纵横是国内本土管理咨询业的先行者和领导者。公司创始人王璞先生等50位合伙人领导数百名由名校MBA和大中企业高层管理者组成的精英咨询团队，为中国各级政府和大中企业提供区域经济、战略、人力资源、市场营销等解决方案。作为中国知识服务业的一面旗帜，北大纵横把《成为中国企业的成长与变革的一种重要推动力量》作为自己的使命,公司愿景是《做中国最受尊重的大型咨询企业》。公司曾荣获2002年度中关村最具发展潜力企业最佳团队奖、由中国企业家杂志组织评选的中国21家最具成长性企业、中国企业文化建设先进集体奖、首届中国管理学院院长奖等多项荣誉。