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　一、企业背景介绍：

　　B集团公司是一家大型民营股份制企业，在国内外拥有6大专业公司、50余家持股企业、800多家专业协作厂，总资产达42亿元。已经形成了100多个系列、5000多个品种、20000多种规格的产品。2004年销售收入119亿元，在全国民营企业500强中名列前茅，目前，B集团公司在全国各地设立了2000多家集销售、服务于一体的销售公司和特约经销处，并在国外建立了5家分公司和30多家销售总代理，产品畅销美国、欧洲、俄罗斯、巴西、东南亚、中东、非洲等世界70多个国家和地区。

　　二、B集团公司的发展战略：

　　基于快速壮大的资产规模和遍布全球的营销体系，B集团公司提出其战略发展总体目标：到2010年，实现行业中排序国内第一，世界第二；成为拥有国际一流工业装备的大型先进制造企业。并制定了相应的发展方针：健全技术创新和营销网络体系，主攻中高市场，深化全面质量管理和精益生产，追求卓越绩效。根据企业发展战略和方针，B集团公司绩效管理部门（企管信息部）组织相关部门专门制定了企业级和部门级绩效考核体系，并逐一进行分解落实。

　　三、绩效考核现状描述与问题的提出：

　　经过两年的运行，B集团公司的管理者们发现效果并不十分理想，主要问题表现在以下几个方面：

　　1、绩效管理不能与公司战略有效结合。

　　各部门的绩效目标不是完全从企业的战略逐层分解得到的，而大部分绩效目标是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，自非自上而下分解；各单位日常50％的工作量与绩效目标关联性不大。

　　2、销售部门和生产公司的绩效目标不一致。

　　销售部门绩效来源于销售额，而生产公司绩效来源于利润，两者利益诉求点不同，导致销售和利润之间难以达到较好平衡。形成了生产公司、销售中心、国贸部三个不同的利益团体。

　　3、生产规模和产品结构的差异影响生产公司绩效考核结果的合理性。

　　大公司产品种类多，产品线较完善，年销售额超10亿元，小公司产品比较单一，年销售不足5000万元；大小公司之间差异的悬殊，不仅给绩效管理方案的设计带来难度，而且影响考核结果的合理性。

　　4、部分考核指标设置与权重分配不合理。

　　如2004年共39个指标，指标平均权重不到3分，关键考核指标难以突出；2005年、2006年考核指标虽已减少到20项，加大了关键指标的考核权重，但一些指标的权重仅占2％，考核力度明显不够。

　　5、考核信息收集缺乏依据。

　　如2006年交货及时率、800信息闭环率指标定义尚存争议，考核数据提取缺乏信息系统支撑，其准确性、公正性不够。

　　6、考核周期过长，不能及时有效反馈绩效信息。

　　绝大多数指标都没有分解到季度，只有年终一次考核，这不利于绩效的分析与改进。

　　7、职能部门考核指标难以量化，年终三级岗位考核流于形式，激励与约束作用弱化。

　　8、绩效考核结果的应用面比较窄。

　　除生产公司岗位月度考核已初步与月绩效工资挂钩外，职能部门基本上没有应用于绩效奖金分配、职位升降、岗位调整、员工培训与绩效改进。
　四、解决方案与对策

　　项目组经过认真研究，深入讨论，构建了基于战略导向的B集团公司绩效考核体系，主要思路和设计要点如下：

　　1、针对绩效目标的设置不能与企业战略有效结合的实际情况，我们构建了B集团公司KPI+GS绩效指标考核体系，KPI来源于B集团公司战略目标的逐级分解，是可量化的关键业绩绩效指标，而GS的设计则侧重于日常工作和岗位职责，是衡量考核对象工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核指标。在整个绩效指标体系中，生产、销售等与业务直接相关的部门，KPI占考核指标的70%以上，而人力、企管、财务等职能部门，KPI相对比例要低些，约占50%左右，这样，通过KPI和GS有机结合，保证了战略目标较为有效地被执行，同时，也兼顾日常工作职责和过程绩效的考核。

　　2、项目组研究发现，以前销售与生产部门之所以绩效目标不一致，主要因为两部门职能定位不清晰所致。针对此现状，项目组根据企业发展战略，对销售、生产子公司重新进行了战略定位，即销售为定位为利润中心，生产公司定位为成本中心。销售公司以利润为主要考核财务指标，并辅以销售收入、应收帐款、客户类指标构成销售部门绩效考核要内容；生产公司以生产成本为主要考核财务指标，并辅以产值、交货期、质量等指标为绩效考核主要内容。这样，部门考核目标清晰，最终形成利益一致的考核对象，共同为企业的收益担当责任。

　　3、对各生产子公司生产规模和产品结构的差异影响考核结果的合理性问题，项目组建议先给出不同子公司在集团的重要性程度评价，然后给出相应的系数作为相关公司考核得分的乘数，最终得到考核结果。其中，评价因素主要包括：管理难度，规模大小、产品系列多少，产品成熟度，订单，技术重要性等。这样，减少了考核中不同公司用一杆尺子去衡量带来的不公平性，使考核更趋于合理。

　　4、绩效考核指标体系设计由企业价值树逐级分解到部门、岗位。首先分别建立企业级、部门级、关键岗位级绩效指标库，然后在此基础上筛选、提炼出各部门经理、关键岗位的绩效考核指标，设计绩效考核合同，最终建立起全面的绩效考核系统。在设计绩效考核合同时，在指标的选取上，在指标库中筛选6-10个指标，突出重点，避免了面面俱到，使考核的导向性与牵引性更加明显，目标更加明确。

　　5、对于每一个量化的KPI指标均进行了严格定义和相应的计算方法，并规定了数据收集部门，使得指标落实到位。

　　6、改革一年考核一次的做法，加大考核频次，对于关键业绩绩效部分指标均以季度为主，而能力、态度指标以年度考核为主。这样，既强化了绩效的过程管理，又便于及时发现问题，以利及时改进绩效。

　　7、对绩效考核结果，项目组给出了具体的应用方案，除了与月度工资挂钩用于绩效工资的分配以外，还设计了与职位升降、岗位调整、员工培训等相对应的系统应用方案。这样，使绩效考核体系更加完善。

　　通过对B集团公司原有绩效指标体系的深入研究、探讨，有针对性的给出绩效解决方案，较好的解决了客户困惑。

　　姓名：周正江 工作单位：北大纵横管理咨询公司  联系方式：010-82861188

  作者：周正江　来源：中国管理传播网