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——以曾国藩的故事为例

    古代皇帝在奖赏大臣时，总是要面对一道不可逾越的障碍：最高的奖赏不能超过皇位本身。此外，如果需要封赏的人太多，就会导致奖赏供不应求。没有奖赏，会削弱下属的忠诚度，但是当赏无可赏时，可能导致功高震主的大臣夺权篡位。可见，奖赏并不总是带来正面效果，使用不当就可能导致两败俱伤。在现代企业里，类似的难题也存在。假如一个副总为企业的发展立下汗马功劳，总裁又该如何进一步奖励他呢？这可是一个组织中常见的难题。

    纵观历史，功高不震主的情况其实并非没有。曾国藩就是一个典型的例子。曾国藩以一介书生创建湘军，开办洋务，使当时危如累卵的清朝得以延续，其功劳在当时盖世无双。但曾国藩善于审时度势，生前位极人臣，死后得享尊荣。仔细琢磨清廷对曾国藩的奖赏以及曾国藩对下属的奖赏，我们可以发现一些有益的启示。如何避免对下属赏无可赏？曾国藩的故事告诉我们，要遵守以下五个原则。

原则一：奖赏要循序渐进

    虽然说“重赏之下必有勇夫”，但是奖赏通常是“心急吃不了热豆腐”。可以奖赏的职位或金钱总是有上限的，因此奖赏的起点越高，以后进一步奖赏的空间就越狭小。何况，人们努力的边际成本是递增的，这就要求奖赏必须相应地保持递增，但是这就更容易导致赏无可赏。因此，奖赏下属的第一原则是要循序渐进。

    虽说曾国藩位极人臣，但是他最辉煌的岁月却基本上是在艰苦的戎马生涯中度过，而且恰恰在这段时间升迁最慢。曾国藩考中进士后，在北京从一个正七品的翰林院庶吉士一路做到正二品的礼部右侍郎兼吏部左侍郎。十年七迁，连升十级，真是好比“神七”上天！他从咸丰二年开始练兵，直到咸丰驾崩，十年建功立业，但是官位却只升了一级，以协办大学士（副一品）身份担任两江总督。虽然两江总督总管江苏、安徽和江西三省的军民政务，位高权重，但是这个职位实际上和侍郎平级。不是曾国藩功劳太小，清廷当然清楚这位掌管十几万湘军的曾国藩的份量，奈何曾国藩此前升迁太快，以至于在实职方面赏无可赏。

    虽然曾国藩本人在此期间仕途没有大起大落，但是他对下属的奖赏却是循序渐进、按部就班。追随曾国藩南征北战的文人武将为数众多，曾国藩对他们是有功必赏，而且是每一次向清廷报捷时都按照功劳大小逐步提升下属。例如，他发现犯人鲍超武功高强，先是提拔他担任低级的哨官，后来在多次胜战之后擢升至正三品的参将，最后官至副一品的代理浙江提督。从一个阶下囚到副一品军官，身份越是悬殊，奖赏便越显份量，这样的下属怎会不为他曾国藩拼死卖命呢？其他僚属，例如江忠源、胡林翼、罗泽南和彭玉麟等也都渐次获得提升。

    在现代公司里，也经常出现下属升迁过快从而导致上司对其赏无可赏的尴尬局面，其中一个有趣的案例就发生于著名的通讯设备制造商华为公司。1994年，一个叫李一男的大学毕业生进入华为公司。由于他在技术方面颇具天赋，刚进华为两天就担任工程师，半个月后升为主任工程师，半年后升为中央研究部副总经理，27岁时就担任华为副总裁。外界一度揣测，李一男会是总裁任正非的接班人。但是任正非不可能马上退休，实际上他对李一男已经赏无可赏了。这样的僵局很快被打破。2000年，李一男出走华为，创建了成为华为竞争对手的港湾网络公司。更有意思的是，在华为和港湾“内讧”持续几年之后，2006年两家又走到了一起，李一男回到华为担任首席电信科学家和副总裁。然而事情在最近又出现了戏剧性的变化。10月6日，李一男跳槽到著名的搜索引擎公司百度，担任首席技术官（CTO）。这个赏无可赏的难题终究还是没有得到圆满的解决。

原则二：虚职有时更管用

    奖赏要起到激励下属的作用，但激励并不等于一定要给官、给钱。能封的官总是有上限的，而且不能违背组织原则，而能赏的钱也取决于组织的财力。在这种情况下，给予下属一些虚职可能比实职更管用。首先，虚职不同于实职，不涉及下属之间那种“有你就没我”的零和博弈，奖赏数量和范围可以更广。其次，虚职侧重于荣誉，尽管也带有少量金钱的转移支付，但这样也可以大大节约组织的财政支出。再次，有些虚职甚至在级别上高于实职，便于奖励那些劳苦功高的老下属。

    曾国藩在十年戎马生涯中，为保卫清朝江山立下赫赫战功，当然不能给他只升一级。否则，他凭借手中十几万私人训练的湘军，随时可以让清廷变成覆巢之卵。于是，清廷在任命曾国藩为钦差大臣以及担任总督的同时，在每次捷报之后都授予他一些荣誉性的虚职。先是给曾国藩加兵部尚书衔，这是副一品的头衔，而他当时的级别仍是正二品。在攻陷南京之后，清廷又追加曾国藩太子太保衔（副一品）并封一等毅勇侯，后又授予其武英殿大学士头衔（正一品）。爵位不是实职，但是授予曾国藩的侯爵是世袭罔替的，可以世代相传。更重要的是，曾国藩成为清代以文人而封武侯的第一人，这种荣誉绝非正一品的挂职大学士[①]可比。曾国藩返京后，又作为汉大学士领班出席乾清宫大宴，享受了人臣的最高礼遇。曾国藩本人对这些荣誉是非常看重的，他也因此加深了为清廷鞠躬尽瘁的忠心。也许某种程度上，这是促使他放弃自立为王的重要原因之一。一句“倚天照海花无数，流水高山心自知”，揭示了曾国藩矛盾的心理。

    曾国藩自己从虚职中得到鼓励，也用这种手段鼓励下属。他雇佣的湘军多是农民，只为金钱和军功而来。在每一次破城之后，曾国藩都默许洗城三天，让这些卖命的下属中饱私囊。但金钱本身不能彰显军功的高低，于是他要不断向朝廷保荐有军功的将领。然而，政府的编制总是有限的，于是曾国藩按照军功大小为他们保荐虚职，从记名游击、记名参将、记名总兵甚至到记名提督（副一品）等等。这些记名的虚职绝大多数等不到空缺，也拿不到实际的俸禄，因此一旦仗打完了，就面临着荣誉无法兑现的危机。怎么办？且看原则三。

原则三：必要时创设职位

    曾国藩率部攻克南京之后，湘军人数达到十几万，十来个省份总督、巡抚都出自湘军系列。对于功高震主的曾国藩，当时的清廷肯定是如履薄冰。为了避免兔死狗烹的历史性悲剧，曾国藩决定自剪羽翼，主动提出裁撤90％的湘军。这是一个巨大的难题。一则朝廷一时拿不出数额庞大的饷银，导致很多兵士闹事；二则这些骁勇善战的湘军多年没有种地，日益变得骄横跋扈，遣散后很可能落草为寇，贻害百姓；三则当时天下仍是烽火连天，清廷需要一支能征善战的军队，曾国藩为了巩固自己集团的势力也需要一支军队。

    这个难题因为一个巧妙的办法最终迎刃而解。曾国藩联合当时的七位总督，上书要求将湘军的三万长江水师改编为正规海军。将临时招募的团练改制为国家军队，这在当时是史无前例的。但是考虑到清朝在历次海战中的惨败教训，以及确立海防力量在当时的战略意义，这个建议被接受了。既然新设立了一支军队，自然需要新设立很多高阶军官。于是，湘军中的精英分子被选拔担任海军的统领、提督、总兵等实职。此外，曾国藩还接受了下属的建议，以大衔借补小缺，将湘军中大量记名参将、记名游击等下派担任实职的千总、把总。这一方案既解了清廷财政上的燃眉之急，又稳定了军心，还为湘军保留了实力，可谓一石三鸟。

    为有功劳的下属创设职位，等于将奖赏的蛋糕做大。但是对于那些垂涎整块蛋糕的下属来说，这样的方案并不总是奏效。李渊在和几个儿子推翻隋朝之后，就面临对次子李世民赏无可赏的挑战。李世民率部下攻城略地，为建立唐朝立下首功，照理应当重赏。但问题是，当时的李世民已经受封秦王，任太尉兼尚书令。李世民已经是亲王加正一品的实职，总不能将太子之位由李建成改封李世民吧。皇帝李渊在封无可封的绝境下，决定特设一个新的职位——天策上将。这个新职位在亲王之上，它的办公机构天策府是武官官府之首，天策上将可以自己招募官员。说白了，就等于让李世民自己成立一个小王国。尽管最终李世民弑兄逼父，引发“玄武门之变”，但是或许天策上将的设立使得李世民没有使用更极端的手段。面对野心太大的下属，下文的原则五可能是一种终极解决之道。

原则四：奖赏不宜泛滥

    虽说奖赏的路子五花八门，但奖赏的对象却不宜泛滥，否则会收到适得其反的结果。道理很简单，“物以稀为贵”。即便是虚职，也要控制总量。如果一个组织中人人有赏，那就等于人人无赏，而且浪费了财力。为组织做出不同贡献的下属，应该得到不同程度和不同性质的奖赏。通常，组织的关键成员应该是奖赏的重点。

    曾国藩草创湘军之初，为了鼓励士气，在第一次胜战之后就考虑如何用一种特别的方式来奖励有功的下属。他的特别方式就是赠送特制的腰刀，一则可以笼络个人感情，区别于朝廷的奖励；二则他认为腰刀具有尚武精神，能有效鼓励士气。最初的设想是打造100把特制腰刀，后来他临时改为第一批先奖励50把。当时能够得到第一批腰刀的下属，都是英勇善战或者足智多谋的人。后来，湘军数量日益庞大，于是他授权几个湘军将领自行打造腰刀。搞到最后，腰刀数量竟然发放了10万把！总共十来万湘军，几乎人人腰刀在手，包括那些违法乱纪的兵士。曾国藩的一番心血算是白费了，他自己也徒叹奈何。

    几年前，员工持股制度一度风行中国企业界。似乎不搞员工持股，就是管理落后。在这股风刮了一阵之后，现在这一机制再也不流行了。员工持股不是新鲜事，西方企业半个世纪前就开始搞了，但是绝不像中国企业这么泛滥。以著名的跨国公司通用汽车（GM）为例。根据当时的总裁斯隆的回忆，在1922年，只有年收入超过5000美元的通用汽车员工才能获得公司红利，受到这种奖励的员工只有大约5％。在1923年，通用汽车又成立了由高层管理人员控制的经理证券公司，该公司控制了通用汽车证券公司，继而控制了杜邦公司，并最终控制了通用汽车公司。到1957年，通用汽车才实行员工认购优先股计划。可见，通用汽车对员工的股份奖赏是非常有限的，但是对高管的奖赏却是非常慷慨的。这印证了管理学上著名的“二八定律”，即20％的关键员工创造了80％的业绩。因此，奖赏范围应该集中于关键的20％。

原则五：该放手时就放手

    如果不管上司怎么奖赏，都无法满足下属的熊熊野心，怎么办？没有办法，该放手时就放手。当下属才能超过自己时，上司强行打压下属反而会激怒下属分道扬镳，日后反目成仇，最终可能导致两败俱伤。相反，如果上司大度地让下属自立门户，就有可能化敌为友，在日后甚至有可能形成战略同盟。毕竟，从自己手下走出去的下属，对老上司总会有一种感恩之情。何况，天下那么大，市场那么广，通常情况下新旧老板之间的竞争还不至于变成纯粹的零和博弈。

    仍以曾国藩为例。他发现李鸿章志向高远，才干不凡，认定此人日后会超过自己。于是，他潜心培养李鸿章。尽管因为某次意见不合，李鸿章一度负气出走，但曾国藩并未因此心生芥蒂。在曾国藩的帮助下，李鸿章很快升任江苏巡抚并封一等伯爵。更难得的是，面对暮气已重的湘军，曾国藩毅然支持李鸿章创建和扩大淮军。李鸿章进一步推动了曾国藩发起的洋务运动和强军战略，看来李鸿章的另立门户是有远见的战略部署。李鸿章死后，被追认为太傅（“三公”之一），晋升为一等肃毅侯。特别是，朝廷为他在京师建立祠庙，获此殊荣的清代汉族官员仅此一人。没有曾国藩的“该放手时就放手”，就不会有李鸿章的“青出于蓝而胜于蓝”。

    本文发表于《经济学家茶座》2008年第五辑（总第37辑）

    作者：聂辉华，系中国人民大学经济学院博士、讲师。供稿：白鲨在线_聂辉华官方网站_契约与组织理论学习平台

[①] 大学士和三公（太师、太傅和太保）并列为正一品，但曾国藩只是挂职大学士，不需要到殿阁值班，也就没有实权。

    来源：价值中国