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面对全球经济的寒冬，企业的危机感空前强烈。

    “我们航空公司已经很明显地感受到了这一点。”厦门国际航空港集团有限公司（以下简称厦航）计划财务部经理梁志刚说，航空业是一个成本很高的行业，其航油成本、飞机拥有成本（大修、折旧、保险）和起降费占比较高，且收益回报周期比较长，财务费用和折旧等资本性成本对业绩影响较大，“成本对我们业绩的影响是比较大的，尤其是在当前的经济形势下。”

    对此，德勤企业管理咨询（以下简称德勤咨询）合伙人卢娅表示，成本与绩效两者间有着极为密切的内在联系，成本不是简单的消耗计量，在既定的收入和资源条件下，成本的高低将直接决定企业最终的绩效水平。

以权责清晰为道

    不仅仅是航空业，在当前的经济大环境下，其他企业也同样面临着成本的压力。中央财经大学会计学院副教授陈刚指出，伴随着全球经济的同质化，企业越来越难以长久地保持其差别化的优势，在确保业绩有所增长的同时，力争“节支”就成为企业在控制成本方面惯用的方式。

    现代企业的成长要求已经远远超过在财务会计范畴内谈成本管理，企业边界的两级延伸，使得成本管理的内涵也由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。成本结构的复杂化，迫切要求企业成本管理做到权责明晰。

    而现代企业的扩张速度让成本管理成为企业的一个庞大工程，企业在进行成本管理的时候要层层分解，明确成本责任。否则，会很容易遗漏间接成本和费用的部分，造成成本计算的缺失。同时，企业还应将成本与绩效挂钩，以加强成本监控的环节。

    以厦航为例，厦门机场1983年正式通航时1亿元左右的基础建设资金来自科威特的贷款，而1996年上市时的大规模建设资金也是由企业自筹解决的。梁志刚表示，厦门机场在成本压力上比其他同行企业大得多。因此，厦门机场必须要在成本控制上做足功夫，将企业成本控制领先的观念灌输到每个员工的身上。

    据梁志刚介绍，在成本管理方面，厦航不仅建立了一套成本控制机制，在集团内部多家公司间统一设立一个结算中心，将内部闲散资金统一应用，而且还明确地划分了集团成本管理责任，对主要成本单位进行考核。

    这种策略显然已经产生了成效，截至目前，在今年民航业全行业业务增量仅为1．7％的情况下，厦航的业务增量依然达到了8％左右。

    “成本管理和控制一旦失去了应予承担相应责任的明确对象，企业的成本目标和手段等均将因失去实际的载体而虚置。”德勤咨询经理陆沛表示。所以，成本战略的有效实施首先要以权责清晰为道，而制度化已然成为成本管理过程中不可或缺的部分。

以建立产业链条为术

    成本问题虽是企业的老问题，但正是这样的一个老问题，在金融危机的新形势下，折射出企业的应变能力。陈刚在接受记者采访时表示，中国企业已由静态竞争转入动态竞争的状态，而全球信息化也使得企业的规模和核心能力等不再成为企业在竞争中获取长期优势的必要条件。

    以沃尔玛超市为例，这家超市最初的成功很大程度上得益于企业内部供货系统的建立。这套系统在沃尔玛和供货商、消费者之间建立起一座桥梁，消费者需要什么，供货商应该为沃尔玛的各个连锁店配送什么，都可以通过这个系统解决。实际上，这套现在已经应用在各大超市的系统，相当于产业链的角色，它使得产品有了固定的流向，加强了行业内相关企业的联系。

    通过建立产业链来对企业成本进行管理，不失为一种好的方式。在这方面，厦航有着得天独厚的优势。厦航旗下除了有5家航空业公司外，还有酒店、航空物流、花卉等其他企业，而其集团非航空业的收入也占到了整体收入的70％左右。厦航在收益上的数字告诉我们，将与机场相关的产业进行整合，统一采购、统一招标、统一管理，在成本管理的效果上是很可观的。

    对其他企业来讲，通过建立产业链来控制成本则主要表现为与上下游相关行业的合作。国外企业将工厂开到中国，中国企业将生产基地转移到西部地区，都是价值链分开的结果。而产业链的整合不仅可以是价值链的分离，也可以是将自身不擅长的部分剥离出去，如时下流行的客户服务系统就是如此。

    通过产业链来控制成本，实际上是对成本的一种节约，即我们通常所说的协同效应或母合效应。这两种效应，一个是通过管理来释放出增量，以稀释成本量；一个是通过产业集群的整合，大幅度地降低交易成本。台商王永庆在公司成本控制上的名言“节省一块钱就等于多净赚一块钱”，正是对这种理念的实践总结。

以绩效评估为动力

    卢娅说，我们在为企业提供管理咨询服务时，常常会碰到企业对单位成本、单位作业成本、成本价值属性分布、质量成本结构等认识不够的情形，这就使得企业在绩效评价标准制定上缺乏充分的信息支持，削弱了评价标准的完整性和可信度。

    卢娅还表示，“成本管理是企业绩效管理的重要环节，成本信息是企业进行绩效评价的重要依据，也是绩效管理不可或缺的基础。而当前，在我国企业中仍然存在着成本管理与绩效评价脱节的现象，企业的绩效评估缺乏科学严谨的标准。”从长期来看，企业绩效评估指标的确定是一个博弈的过程，如何才能运用得恰到好处，是一个不太好把握的平衡点。

    据梁志刚介绍，厦航在对下属公司绩效指标的制定上，主要是依据其业务性质、发展阶段和经营形式以及战略目标。下属公司占用集团的资金、土地等资源，将按照合理的年终回报返还集团。在此之后，下属公司若仍有盈余才会获得奖励。陈刚在采访中也指出，绩效本身就是一种取舍的利益交换。简单地说，要在这个企业得到什么，你就必须相应地付出什么来换取。

    厦航的这一套机制，从大体上来讲是值得借鉴的。虽然2008年对航空业而言无异于是一个严冬，但厦航还是获得了30％的盈利增长，成本管理在这其中起到的作用至关重要。

    诚如陆沛在采访中提到的，成本管理理论的滞后对企业成本管理水平的影响是不容忽视的。在全球金融动荡的这个特殊时期，企业更应该采用先进的成本管理理念和方法，如作业成本管理和战略成本管理等。

    正所谓“天下未乱计先乱，天下欲治计乃治”，企业绩效的提升须从成本管理做起，尤其是在全球企业或将进入“冬眠期”的当下。

    来源：财务顾问网