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　　随着时代的变迁，国内外的薪酬理论和实践发生了根本的变化。国外的薪酬理论经历了围绕工作标准及成本节约展开的薪酬政策，到现代的委托代理、股票期权等理论的过程；我国的薪酬制度也从最初集权化的等级工资制度，发展到现今的多要素结合分配制度。从薪酬体系的演变，我们可以发现其变化规律：薪酬的涵义已经拓展。从“最低生活保障”转变为为因劳动而获得的以货币形式和非货币形式表现的补偿。薪酬的作用提升。传统的薪酬注重保障性，而现代薪酬的激励性强。薪酬方式支付的多样化。传统薪酬的支付主要是货币，而现代薪酬支付更为灵活，如知识付酬、利润分享、职工持股等。随着组织管理形式的多样性，企业的薪酬无论形式还是内容都会呈现多元化，突出其杠杆作用，吸引和稳定人才，推动企业的战略的实现。作为包装企业而言，也有必要适应时代的变化，建立推动企业快速发展的薪酬制度。

　　一、薪酬演变规律对我包装企业的核心员工薪酬设计的启示

　　核心员工主要指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源，在企业的生产、经营、发展中起到关键性作用的人力资源，是企业价值的主要创造者。他们有两大特征：一是对企业的价值大;二是市场较为稀缺。目前包装行业专业技术人员仅占职工总数的2%左右，远低于全国工业企业6.8%的平均水平。作为推动包装产业向知识密集型和技术密集型发展的核心员工，其数量严重不足，作用也未能发挥出来。因此，包装企业要成功升级，一个最重要秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系，从根本上保证人力资源特别是核心员工的竞争优势，并将之转变为市场竞争的优势。

　　目前，包装企业核心员工薪酬大多都是分为工资、奖金和福利三部分。工资一般按照等级进行评定和发放，加薪按照等级和职务逐级进行，缺乏激励效果。由于绩效管理难以落实，奖金成为变相的“大锅饭”，加上没有充分考虑福利如何为管理目标及公司战略服务，因此效果并不明显。为改进激励效果，包装企业大多采取支付市场化薪酬的方法来吸引、留住员工，其薪酬战略在核心员工激励方面目标单一、手段缺乏，无法真正调动起员工的创新主动性和工作积极性，更无法保证薪酬战略成为企业经营战略、财务战略及人力资源管理战略的一种直接延伸。

　　因此，要推动包装行业的快速升级和发展，就必须建立一种灵活的薪酬管理制度来吸引和稳定企业的核心员工。全面薪酬就是其中一种合理的选择。 

　　二、包装企业实施全面薪酬的因素分析

　　约翰·E·特鲁普曼提出的全面薪酬是指企业在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合系统，并定期随着他们兴趣爱好和需求的变化，做出相应的调整。这种薪酬方案不仅仅包含薪水、福利和奖励，它还包含了十种不同类型的薪酬组成部分，即:TR＝(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL+X)，式中，TR代表全面薪酬，这个等式可以分解成以下四部分:

　　1.以现金方式支付的薪酬，包括基本工资(BP)、附加工资(AP)和福利工资或称间接工资(IP)，这是企业薪酬中最基本的组成部分。这部分工资和目前包装企业的基本工资和福利比较相似。附加工资相当目前包装企业给员工发放的月度奖、季度奖和年度奖等。

　　2.以物品发放形式体现的工作用品补贴(WP)和额外津贴(PP)。它们是全面薪酬等式的重要组成部分，由于这部分薪酬比较模糊，所以常常被包装企业忽视。工作用品补贴为企业为员工发放的制服和工具等，额外津贴为企业给员工提供的额外价值收益，比如购买本公司产品的价格优惠等。

　　3.和个人职业发展休戚相关的晋升机会(OA)和发展机会(OG)。这主要指在企业内部，员工向高层发展的机遇和深造培训机会。这两个部分反映包装企业对员工职业发展的关注。

　　4.薪酬的柔性部分，包括心理收入(PI)、生活质最(QL)和私人因素(X)。这部分收入为目前包装企业极少关注的内容。心理收入是指员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足，日如工作后的成就感、受尊重感觉、良好的工作环境等。生活质量主要是将员工的生活和工作结合起来，比如提供上下班的优惠，提供弹性工作制度。私人因素就是个人的独特需求，企业应该积极主动地为员工设想，尽可能地满足员工个性化的需求，比如为员工提供清洗汽车服务等。

　　这十种不同类型的薪酬必须组合成一个整体方案，由一个单独的机构——全面薪酬部为每个员工特别设计。全面薪酬方案必须允许雇员参与，所以又称为“自助式薪酬”。与传统薪酬战略相比，全面薪酬极富弹性，要求包装企业客观地分析员工的需求并据此科学地设计不同的奖酬方案，这能够最大限度地激发员工潜能，满足组织适应不断变化的内外环境的要求，因此实施全面薪酬是实现对员工全面激励的有效模式。

　　三、包装企业核心员工全面薪酬方案的实施

　　同目前的包装企业的薪酬制度相比，全面薪酬有了重大的突破。核心员工的需求差异化特征非常突出，而全面薪酬是以员工为中心，尊重了这种选择，提高了他们的满意度;它是一种倾向于业绩的薪酬体制，在设计时要求核心员工充分参与，增强了员工的主导作用。这种模式体现了薪酬组合的整体理念，整合了更多的薪酬元素，极大地调动核心员工的积极性。

　　1.设置全面薪酬部门，负责核心员工全面薪酬的制定。以往企业人力资源部职能有招聘、培训、绩效考评、薪酬管理等，条块分割，各自为政，不能把各种要素有机地结合。全面薪酬强调一个整体的理念，它要求企业管理人员把核心员工薪酬的各个组成部分放在一起考虑，这样才能实现薪酬的杠杆作用，真正激励员工。人力资源经理则从行政、服务和服从的角色，转变成为企业的业务伙伴(Business partner)、内部咨询员(Internal consultant)和员工益友(Staff helper)，他们要深入了解员工特别是核心员工的心理诉求、思维模式、成功意愿，这样才能设计出充分调动员工积极性的激励方式，促进员工发展和企业战略的实现。

　　2.充分了解核心员工的需求。全面薪酬的特点就是要充分调动员工的积极性，让公司的核心员工在薪酬的设计方面“当家作主”。包装企业在设立全面薪酬部门后，薪酬部门把全面薪酬的十个内容具体化，分为基本工资、一次性奖金、个人激励工资、利润分享、股票分红、股票分享计划、福利保障、医疗福利保险、安全健康保险、财产保险、工作津贴、个人特殊津贴、职务晋升、技能提升、能力发挥、心理收入、工作条件、生活质量等具体的薪酬（收入)项目，通过问卷调查、访谈等手段，了解每个项目在每个核心员工心中的重要程度，根据调查结果把员工的需求归纳总结。只有以员工为中心，看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，从而实现领导效果最大化，真正体现以人为本的思想，充分发挥全面薪酬的优势。

　　3.根据调查核心员工的具体需求，提出合理的方案。包装企业要做到一对一的全面薪酬方案困难比较大，可以把薪酬项目偏好类似的员工归类，每个类别提出相应的一套薪酬方案。比如喜欢短期奖励的核心员工，包装企业可以给予月度奖金或者季度奖金，对于偏好长期奖励的核心员工，公司可以给予其期权、期股。比如在福利的选择中，公司可以制定福利套餐，让员工自由选择。在核心员工成长方面，可以提供多种职业通道，可以建立与社会统一技术等级制度相联系的企业内部技术等级制度，并让等级与报酬以及办公条件成正比，同时避免管理层次和技术等级层次过大的差距。在内部技术等级制度中，核心员工的职业生涯的成功可以在技术等级上的晋级得到体现，也避免了在管理层次上众人过独木桥的现象。

　　4.企业要定期随着核心员工对薪酬项目偏好的变化对全面薪酬方案做出相应的调整。员工的需求会随着时间的推移而不断变化，要想使全面薪酬体制充满活力，必须不断地对其进行调试、更新，使员工的需求得到最大的满足。

　　全面薪酬的构建从对工资、福利、奖金三个项目的关注扩大到与收益有关的所有项目，薪酬的设计从以企业为主过渡到以员工的需要为主，从企业对员工的单项沟通为主变为企业和员工的双项沟通为主，管理的视角由向内转变为全面的视角，既关注企业内部，又要密切关注企业外部的机遇与挑战，通过实施全面薪酬，它将使包装企业的管理工作，特别是人力资源管理在市场竞争环境中具有突出优势。

　　来源：商场现代化  作者：易斌，刘新