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　　在博客中“80度”针对《关于“彼得原理”等的回答》做了答复，而且一连提出两个急切的“为什么”，我摘录如下：

　　80度：

　　非常感谢！

　　这两个问题，或并存于草创期的企业，或并存于成长后期的企业。正因为被“拔苗助长”的“管理者”的经验值，带给了企业“不幸”甚至是灾难！

　　利益、权利，到责任、服务！这个过程，从企业初创，整个管理团队都达成了共识，每个人都明白管理者要有责任心，有服务意识，但“管理者”就是做不到！为什么？

　　至于说企业文化，以身作则，潜移默化，循循善诱（其中也包括引导），是我个人比较认同的作法之一。但是在既引导，又激励的双作用力下，居然没有多少反应！但是别人都说这样的公司这样的企业文化都很不错！为什么？

　　博客里，我对80度简单的做了回答：

　　虽然并不知道您是谁，但我体会到您应该是一家企业的老板，因为只有老板才会真正关心企业的“彼得原理”。而且我感觉您现在有些过于急躁，可能是企业运营的现状让您担忧。

　　虽然我并不清楚您企业的现实情况和具体情况，但我猜想您可能最关心的是现在的销售体系。因为，一个企业最怕的不是总资产，而是现金流，能让老板一夜间头发变白的多半是现金流。

　　往往这个时候是最让人难以抉择的，我们明明知道我们的问题出在哪，也明明知道要解决好这些问题需要时间，需要“静养”，只有这样才能治根，治本。但眼前的问题却很容易让人突然窒息。

　　关于您现在思考和面临的问题，我只能从概念上和您交流，很难解决实际问题，但我建议您可以静下心来，多从“利益”的角度来思考，通过制定某些“利益”上的规则，来逐渐改变现状，如果您有兴趣，可以参考《当事人法则与相关人法则》。

　　再或者，能不能提供一些具体的细节，我们一起探讨，可能这样会更实际一些，谢谢。

　　现在，我针对您提出的这些问题，有些个人的感悟，想写出来，和您一起探讨一下。

　　我们这里实际上针对的问题在于企业中层的管理和培养，您在回答中，对这些中层“管理者”用了“拔苗助长”一词，我不知道您企业的真实情况，但我想说，现在有许多企业提拔中层的时候，往往还是更偏向于“做事”，所以，往往把会“做事”的人，“拔”起来，让他们更多的承担“做人”的责任，而且希望能“助”他们学会“做人”。对这一点我是有保留意见的，本身“做人”和“做事”就是两个非常难提升的能力，而且在现实中越会“做事”的人，反而越难学会“做人”，所以，这种“拔苗助长”的结果往往是一拔就“死”。

　　所以，我认为“择人”比“助人”更关键！

　　您的第二句话提到：利益、权利，到责任、服务！这个过程，从企业初创，整个管理团队都达成了共识，每个人都明白管理者要有责任心，有服务意识，但“管理者”就是做不到！为什么？

　　您在这里非常强调“共识”，我有保留意见。前IBM总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写过一句话：“上帝啊！却有太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。”这是针对企业的执行的，同样在选人上，管理中也是如此：“人们只会产生跟‘利益’有关的意识，而不会产生你期盼的意识。”这个“共识”在创业初期可能会有用，而当你的企业越办越大的时候，你就会发现这个“共识”越来越没用。

　　所以，我们不能指望中层自身“醒悟”！

　　您的第三句话提到：至于说企业文化，以身作则，潜移默化，循循善诱（其中也包括引导），是我个人比较认同的作法之一。但是在既引导，又激励的双作用力下，居然没有多少反应！但是别人都说这样的公司这样的企业文化都很不错！为什么？

　　对于您企业文化的真实情况我不清楚，但这里我想和您说的是，激励只是企业文化建设中的一个层次，虽然是最深的层次，但也是最脆弱的一个层次，他必须借助制度和环境两个层次搭好平台，做好基础，否则将会成为空中楼阁，浮云一片。

　　另外，您提到别人评价“这样的企业文化很不错，为什么？”原因很简单，一个企业的文化，外人只能看到表面，而这个表面本身就会存在很大的“包装”后的色彩，所以，企业文化的好与坏，更多的只有自己最清楚。

　　在这些问题中，我感觉，您目前可能更为关注的应该在“制度”层面，如何通过“制度”，调整企业内部的“利益”规则，逐步改变现状。

　　所以，我建议，您可否试着利用制度，改变“利益”规则，来做一次管理博弈。

　　由于不清楚您具体的情况，没有针对性，我只能借助目前比较流行的现象来和您探讨。

　　目前，有些企业想办法将内部员工“老板”化，我想借用这个现象和您探讨一下，希望对您有点现实意义。

　　针对这种“老板”化的做法和规划，本身没有好坏之分，关键在于细节。

　　首先，我想探讨的是，企业内部要让哪些人“老板”化，真的需要到基层么？

　　有些企业想让每个岗位，每个员工都“自负盈亏”，做自己的“老板”，听起来非常不错，但我非常担心，这样做风险不小。

　　1.中国人都有自己的小算盘，但并不是所有人都想当“老板”，更不是所有人都知道如何当“老板”，所以，第一个风险就在于，我很担心，一旦整个企业每个人都成为“老板”，会出现一大批无所事事的人，本来执行力强的也会不知所措；

　　2.“老板”与“老板”之间天生的就只有“利益”关系，更多的是彼此“利用”，而决不会真正“合作”，所以，我担心，一旦整个企业都是“老板”，我们就会很快失去团队，每个人之间都会谈“利益”，自扫门前雪；更重要的是，自然就会形成和助长内部的“本位主义”现象，从而，会让公司内部产生资源流障碍，严重影响企业执行力。

　　针对这个问题，我想起一个拓展训练的活动设计，其实很简单，过电网，针对这个游戏解释可能各不相同。有一个设计是这样的，先把游戏者分组，然后选出组长，开始游戏，必须让所有人都通过，但由于每个网洞只允许过一个人，所以，如果没有策划好，就很难全部通过。

　　这个游戏有意思的地方就在于对没有完成任务的小组的惩罚制度，只要有一个人最后没有通过，所有组员都不会受罚，只罚组长一个人，一次过不了就罚一次，让所有组员都看着、体会。

　　我觉得这个游戏设计的亮点就在这个惩罚制度，什么是“老板”？我们要在企业里制造“老板”就得首先知道什么是“老板”，而且应该让员工知道当“老板”的哪些方面。

　　在一个企业里，可能就只有老板才真正关心现金流，关心企业的发展和困难，关心企业的生死存亡，关心各个项目的成败，关心成本等等，一旦企业出了问题，也只有老板才会受到真正的“惩罚”，这就是现实。我们要让员工当“老板”，最核心的就是要员工有这种“老板”的危机感和责任感。

　　在这个游戏里头，组员看到组长一次次的受罚，很快就会“自责”，整个团队的凝聚力很快就能集中到这位组长身上，这样一来，这个团队战斗力就非常的强。

　　企业管理也一样，如果我们通过调整“利益”规则，员工的错误“罚”到中层管理者身上，让我们的中层管理者产生“老板”意识，这样可能会达到一些我们想要的效果。比如我们的销售，目前大多数中层管理者的职责就是团队的业绩，对整个团队也是以业绩论英雄，这样，任务压到“管理者”身上，“管理者”就很自然的加倍分解，而且是简单的压到员工身上，于是，您说的“每个人都明白管理者要有责任心，有服务意识，但‘管理者’就是做不到！”自然就出现了。

　　反过来，我们能不能把对“管理者”的考核变个方向，整体业绩的失败，不单独“罚”到“管理者”身上，而是采用“相关人”原则，让所有人都承担基本相当的责任，而下属员工的工作失误、困惑、迷茫等等“服务”和“指导”方面的责任，全部或主要由“管理者”担当，下属员工，即使是“当事人”也只承担少部分，甚至不承担，但这个“管理者”受“罚”的过程和原因一定要让所有组员都清楚，而且要反复刺激他们。另一方面，整个团队完成业绩，采用“当事人”法则，重奖“管理者”和“当事人”。这样，通过“利益”的调整，改变“管理者”的角色和意识，承担起“老板”的角色，让整个团队形成一个“小公司”，“自负盈亏”。

　　在这个过程中，由于“利益”的驱动，择人和助人等问题都能在一定程度上得到体现。当然，这里写的还是过于极端，不同企业有不同的情况，我们在真正实施的时候一定要考虑“度”和过程。

　　先写到这。

　　作者耿启亮的博客：http://gengqiliang.blog.sohu.com

　　来源：中国管理传播网