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　在博客中，“80度”给我留言，我摘录如下：

　　请问：

　　1、当一个企业遇到“‘彼得原理’现象”的时候，企业管理者应从哪个方面去控制？

　　2、当一个企业的管理人员集体无意识，近乎完全丧失了责任心的时候，企业管理者应当从何方着手？

　　期待您的答复！谢谢！

　　这两个问题都不好回答，因为每个公司的情况都不一样，采取的方法也不能一样。不过，要想真正解决这两个问题，关键不在方法，而在于“管理者”或者直接讲“当权者”的管理内功。我一直很反对企业管理者遇到问题后，就去单纯寻找解决的方法。这种思想会让你感到，世上根本就没有能解决你实际问题的方法。

　　我在讲管理三元素的时候，喜欢把管理者比作剑客。因为管理不能仅仅停留在理论上，真正的好管理一定是在实战中得以体现的。比如剑客，他在实战中需要一把剑，剑本身只能作为工具，如果你不会剑招，那么你的剑越锋利，可能伤你的就越深，所以我们在企业管理中，不要迷信上了一套信息化系统就能解决相关的问题，能不能真正达到你预计的效果，关键还是在你的管理方法。

　　另外，同一把剑，同一个招式，不同的剑客使出来，效果可能有天壤之别，问题就在于不同的人拥有的内功不一样，所以，管理中，同样的方法，在别人企业里能够起到效果，到你这却不一定能成功。当我们遇到问题的时候，也千万不要对照别人类似的经验来照搬，同样的，也不要指望别人能帮我们提供一种实际的解决你自己问题的方法，管理中没有万能钥匙。你要想真正解决你遇到的问题，借鉴别人的经验是应该的，但一定要先透过别人成功的经验，找出经验背后更深层次的原理或道理，领悟这些道理（内功）之后，再结合自身的实际情况，自行设计和调整真正适合自己的方法。

　　所以，针对你提的这两个问题，我只能从原理或观念上提出建议，你也只能作为参考。

　　关于第一个问题，“彼得原理”，实际上是现在中国企业普遍存在的现象，我认为，解决问题的关键并不在于企业内部的提升制度本身，而在于企业管理者对“管理者”这种角色的定位和认识。

　　由于，目前企业竞争激烈，经营压力都很大，使得企业老板自然而然的把目光更多的指向现实的经济效益之上，这样就会在潜意识中更偏向于“现实业绩”。于是，在这种“现实业绩”的指引下，企业高层往往就会更青睐与那些业务能力强的员工，有好的机会，包括晋级的机会通常首先会偏向于这些“业务能力”强的员工，而对这些员工的“管理”能力重视不够，就产生了把员工从一个本来称职的岗位“提升”到了一个并不称职的岗位，长此以往，企业内部就会人浮于事，产生不同程度的混乱。这就是“彼得原理”。

　　回到这个问题上来，产生这个问题的原因主要在于企业当权者对“管理者”角色的定位和认识。我相信很多当权者实际上是明白“管理者”本身要充当的是管理、服务的角色，业务能力的要求更多的也是针对培养员工、指导员工，以及指定战略等方面上提出的。也就是说，对管理者的要求更多的应该放在管理的内功上，或者更通俗一点是“做人”上，也不是“做事”上。

　　针对这个问题，实际上很多企业家也都能想到，应该选择会“做人”的人做领导，选择会“做事”的人培养成岗位专家。这件事情说起来非常简单，可是，问题就在于，如何才能真正做到。这里就不是什么“方法”能够解决的了，关键就在于当权者的思想，或者说对这个问题的认识程度，因为，即使你明白了问题的关键，制定了相应的制度或方法，在执行的过程中当权者的态度、意识、一言一行都能在很大程度上影响甚至决定执行的效果和方向，很可能还是走于形式，达不到你想要的效果。

　　作为一个已经基本成型的企业来说，想通过上面提到的两个方面来解决这个问题，实际上还是比较理想的。在企业中，能够影响到员工的方方面面，更细致的行为和意识的，只有“利益”。所以，要想真正从根本上解决上面的问题，你可能更现实的还是要把目光放到“利益”上。通过“利益”模式的改变和调整，能非常直接的改变和调整企业内各方面人员的意识。就“彼得原理”来讲，之所以会出现这种现象，更多的原因在于我们的“利益”体制更趋向于权利越大，利益机会也越大，我们想“当管”，意识层面里更多的考虑的是“权力”和“利益”，而不是“责任”和“服务”。那么，我们能不能通过制度或者文化等手段，改变“利益”体系，把管理者角色更多的定位到“责任”和“服务”上呢？这是我们可能应该更多的思考和探讨的问题。比如，将管理岗位的薪金更多的与“责任”和“服务”挂钩，而减少“业绩”上的比例，而对专家化的岗位薪金更多的与“业绩”挂钩，这样，我们就能产生并改变许多意识方向。因为，在现实中，利益最能、也最直接的引导了意识趋向。

　　关于你提到的第二个问题，实际上更多的是企业文化方面的问题，更多的需要细致的、长期的引导过程。我建议你看看《如何建设企业文化》，不过这里，我更想和你聊的是引导的方法。

　　要想真正引导员工的意识，最有效的手段不是“指导”，而是“激励”。千万不要急。如果你天天“指导”，天天告诉员工应该怎么样，不该怎么样，你想要的是什么，不想要什么，员工很难听进去，反而会失去主动性和积极性。反过来，你先忍一忍，少发表意见，实际上你总能找到某个员工在某一方面的进步，抓住这种机会，指出他“进步”的点，激励他，他自然就知道你想要什么了，也自然会主动按你指的方向发展了。当有一天，你发现某个员工某一个方面体现出了你想要的东西，抓住这个机会，指出他的亮点，并树立榜样，让其他人都来学习，这样，他就更会领悟你的想法，其他人也才能真正找到你的方向了。

　　我们一定要体会和认识到一点，只有“激励”才能真正引导中国人，“指导”中国人实在太难了。

　　好了，这是我的一点浅薄认识，供您参考。多交流。

　　作者耿启亮的博客http://gengqiliang.blog.sohu.com

　　来源：中国管理传播网