集团公司已有职工2189人。公司员工学历结构为：研究生占0．27％，本科生占3．75％，专科生占14．25％，中专、技校占12．56％，高、初中生占69．17％。针对公司发展战略的要求，首要任务就是提高公司员工的素质。一般而言企业提高员工素质有三个传统的途径，但对国企进行分析，这三种涂径有各自的优缺点。

　　这些方法在龙铁集团直接使用势必存在着一定的障碍，因此结合该集团的实际情况，设计公司人力资源发展的解决方案是必要的。

　  一、组建人才联盟战略

　　人才联盟是指企业为了抓住市场机遇和促进企业发展，采用临时聘请和雇用的办法吸引和利用企业外部的人力资源，来完成企业难以完成且又急待完成的任务。这种人才联盟有助于企业之间的人才共享，使企业能够注入新的管理思想和技术，有助于推动公司各个方面的管理创新、技术改造和企业信息化建设，为企业文化的重塑注入了新的活力，把公司的发展向前推了一步。同时还避免了公司在编人员的增加；减少了公司的人力成本；逐步建立和完善公司人力资源资本化的机制。

　　由于国企招工和辞工受到多方面因素的制约，所以组建人才联盟将成为龙铁集团重要的人力资源发展的战略。龙铁集团组建人才联盟就是以龙铁集团人才需求为核心，结合人才信息而做出的敏捷而迅速的反映。进行人才聘请时必须考虑聘请成员的合作能力、管理能力和技术能力，使其尽量和集团员工的能力形成优势互补。而且人才联盟中的成员必须很快掌握龙铁集团必要的情况，与集团的员工倾力合作，发挥自己的智慧优势，共同完成合作的项目任务。

　　组建人才联盟时必须制定一个适合联盟项目的新规范，以便在人才联盟运行时约束和规范成员的行为，比如制定一些聘请人才联盟成员的规则《聘请高级管理人才实施方案》、《关于完善在社会上聘请专业技术人员的办法》等。人才联盟的成员要严格遵守集团的聘请制度和规定，当出现矛盾时要按照聘请合同来处理。建立人才联盟可分三步走。

　　第一步，建立人才库。集团建立人才库的目的是为了加强人才管理，在需要人才的时候及时的引进相应人才。建立人才库有两种：一种是集团与外面的人才市场、学校和科研机构等建立联系。另一种是利用好现有的人才，建立集团l内部人才库。

　　第二步，根据集团公司的发展需要，合理选择并聘请人才。公司根据聘请联盟成员的有关规定，严把聘请的质量关，防止盲目聘请，保证人选质量，使聘请发挥最大的效益。如集团在运输技术方面嫩黑线和绥东线需要进行技术改造，需要组建一定的专业技术人才联盟；在集团运输业方面，筹建东乌线，则需为东乌线组建精通中俄铁路、俄语和国际贸易方面的人才联盟，为中俄“大通道”的建设和运行提供有利的前提。

　　第三步，激励聘请的人才联盟成员发挥最大效应。

　　二、人员培训规划战略

　　由于龙铁集团公司是国有企业，本身受国有企业体制的约束，所以提高公司员工素质的根本途径是对员工进行内部培训。根据公司的内外部环境的情况，公司对员工培训除了沿用成熟的岗位培训、短期培训和脱产到国内各大院校学习等形式以外，不脱产的一般文化教育、专题培训、轮岗培训和个人自选培训也应该根据情况穿插进行。此外为了迎接以后中俄“大通道”的运行，有计划地选拔高素质员工到俄罗斯远东交通大学学习培训，为东乌铁路运营做好准备。另外，对有培养前途的专业带头人，鼓励其参加相应的学历教育。

　　三、优化人员结构配置战略

　　公司的运输生产和管理的各岗位，从年龄结构、能力结构、专业结构上要逐步优化，做好相近专业人员轮岗锻炼。优化人员结构配置有利于使基础管理更完善，运营机制得到及时调整；有助于重塑适应企业发展的企业文化。针对公司的具体情况，公司在今后几年的发展中应从以下几个方面来进行结构优化。

　 (1)从年龄结构上来进行优化

　　在公司今后的发展中，力争在公司的每一个岗位上形成合理的“老中青”年龄结构，其比例应该呈现金字塔的形状，老年的比例在塔顶，青年的比例在塔底。

　　(2)从能力结构上来进行优化

　　对公司的各个管理和技术岗位进行招标，使能者居之。在公司内形成一种对于素质高、能力强的人，大家要积极推荐的良好风气。各个岗位形成合理的“强中弱”能力结构，以便“强”帮“弱”，同时保证每个岗位上至少要有一名业务骨干，形成岗位技能上的梯次结构。

　　(3)从专业结构上来进行优化

　　根据公司的人力资源现状和公司的整体发展战略，要想成功实现管理创新，必须使公司管理人员的素质普遍提高，其比例要适当下调。为适应公司技术改造的要求，技术人员的比例要适当提高。使管理人员、技术人员和基层人员的结构比例处于最优化，同时优化专业结构还要让相近专业的员工相互多了解，多探讨有关的工作问题，加强彼此间工作的协调意识；这一点主要是通过公司内部员工的轮岗工作来实现的，这样就可以使公司的信息资源在较高的水平上实现共享。

　　优化人员结构配置同时，要选拔生产一线的优秀人才调整到关键岗位或破格提拔到管理岗位；选派管理岗位上的人员到生产一线挂职锻炼，增加现场实践经验，传授技术理论知识。

　　四、完善激励机制

　　在龙铁集团公司的人力资源发展战略中，激励机制可以从两个方面进行完善。
　　其一，通过分配制度改革，建立新的薪酬机制。对于公司基本员工继续采用岗位技能效益工资制，但在固定工资与浮动工资的比例上要有一个较大的调整，浮动工资所占的比例要越来越大，而且浮动工资与员工平时的表现和工作绩效密切挂钩，这样就能杜绝“平均主义”，充分调动员工的积极性；对于高层管理人员，根据十六大对分配制度改革的要求，设计并实行新的分配制度一年薪制：年薪=基薪+风险收入，风险收入在年薪中所占的比例要越来越大，充分调动了高层管理人员的能力和才智。龙铁集团公司薪酬激励框架如图所示。

　　其二，通过用人制度改革，建立新的竞争机制。健全和完善“末位淘汰”和“竞聘上岗”制度，以实现淘汰冗余，精兵强将，引入竞争，能者居之的目的。培育职工岗位竞争意识，彻底消除“大锅饭”。实现公司人力资源的优化组合，提高企业的工作效率，促进企业的效益增长。