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  序

    在当代社会，任何一家合资企业、民营企业进行过改革的部分国有企业，都不可避免地面临着员工周期性的涨薪要求的问题。如何处理？处理的好，则促进企业发展，激发员工工作热情；处理不好，则可能两败俱伤，既对企业不利，也对员工造成直接经济损失和一定的影响，甚至面临失业。

    在实际工作中，往往是工作合格、能力合格、具有一定的贡献和骨干作用的员工会周期性地提出涨薪的要求。他们之所以提出，是因为他们自己感觉收入和付出在自己工作的小范围内心理上不平衡，总是感觉贡献大，收入少。有些极端的员工，甚至为此频繁跳槽，等等。

    如何正确对待这些问题？笔者就管理实例说起，将自己一些管理经验和大家分享，希望对读者有所帮助。

    一 从管理实例说起。

    案例一。2005年12月份，我从电工班抽掉了一名沟通能力较强的电工到公共关系部门暂时代职，以弥补公共关系部门因特殊原因造成的人员空档所带来的相关问题。该电工代干了一个月后，便要求加薪。考虑到公司的实际情况，在次月为其加了薪。但第二个月，该员工又要求加薪，并提出了公司难以接受的价格，无奈之下，只好对其说，回电工班吧，按电工的工资支付。另一个重要问题是，在其代职的两个月内，一方面是没实际工作效果，给各个部门负责人留下了夸夸其谈的印象；另一方面是个人欲望太于膨胀，有夜郎自大之嫌。

    案例二。2006年2月，员工张某找我，说她在公司干了四年，在仓库干的也行，现在调动到采购部门，各方面业务都很熟练，是不是涨点工资？事实上，从其进公司到这次提涨薪之前，公司为其涨薪已经达到了120%，平均每年都涨。后经过研究，酌情为其涨了些。

    案例三。2006年3月，生产经理找我，说他的待遇是不是要往上调？因为现在车间骨干技术工人的工资快赶上他了，他心理逐渐快不平衡了。我讲知道了，研究研究再处理。

    以上案例，均发生在笔者管理的实际工作中。

    二 原因分析

    从政治经济学的原理来说，员工周期性地力图提高工资，“同雇佣劳动制度有密切的关系”（《马克思恩格斯选集》，第二卷，第198页）。

    劳动本身也是商品。在雇佣劳动制度和雇佣劳动关系中，在资本和劳动之间的不断运动和斗争中，后者能取得多大的成功呢？

    首先来说，劳动价格（我们叫工资）在长期里会与劳动价值相适应。而劳动价值取决于两种要素：一是生理要素，包括员工肉体的维持、繁殖等，它是劳动价值的最低界限，同时也是最高限度，就是说工资不能低于员工维持生存的最低点，同时劳动量不能超越员工的体力和脑力极限。二是社会历史因素，主要包括一个国家的传统生活水平和地区的生活水平。比如说，上海员工同一岗位的平均工资要比西部落后地区的平均工资高。三是员工的技能因素和经验因素（或叫熟练程度）。四是岗位特殊要求因素。比如说前台迎宾小姐和焊工两个岗位，后者更注重特殊技能证和动手能力，而前者可能同时注重仪表形象、长相、气质等。五是其他特殊因素。

    其次来说，劳动价格（工资）最终是由经济规律客观决定的，不是员工想多少就是多少。劳动价格总体上是由以上五种因素决定的。员工单方面的意图或资本单方面的意图，均不能达成合作。总之，经济学的规律按照它本身的逻辑运行，而不以人的意志为转移。

    第三，劳动价格（工资）所带来的问题，从员工角度看，只是表层。员工抗争的，或者说反对的，只是涨工资的问题，但是却没有反对形成这种结果的核心原因——雇佣劳动制度。这种反抗只能是止痛针，而不是根除药。

    第四，历史上，针对社会根本制度包括雇佣劳动制度在内，人们曾经进行过各种尝试，包括废除雇佣劳动制度及其在政治上的形态资本主义制度。但结果是，全球范围内，共.产主义和社会.主义的运动经过轰轰烈烈的社会政治实践和经济实践后，纷纷告败或挫折（如前苏联等），事实证明，当前的问题是适应和解决，而不是造成新的社会运动。

    三如何正确对待员工周期性涨薪的要求

    一是加强绩效考核，以量的方式正确描述工人的工作技能水平和熟练程度，进而进行报酬上的相应体现。公司的劳资部门要主动，不要被动，否则造劳资矛盾的激化，不利于控制，最终影响的是，是团队的协调和企业利益。

    二是强化培训制度，按季度有计划地对员工进行综合素质、技能水平、专业知识等方面的有组织有计划的培训，并配备考核。目前，我司每周在周五抽出一小时时间进行专门培训，并辅以考核，效果比较显著。

    三是强化内部沟通。内部上下沟通很重要，内部高效、和谐、愉快的工作环境和人际关系对员工的情绪影响和工作效力的影响也至关重要，必须予以高度重视。

    四是根据具体情况分别予以涨薪、调岗、不予涨薪、谈心等处理。

    四 结束语

    总之，正确对待员工周期性涨薪要求问题，不可教条主义，千篇一律，更不可随意为之，加剧企业团队内部之间的不平衡，要综合考虑，结合本企业的实际情况，多方面正确协调，以达到员工和企业双赢的结果。