而员工情绪的反映、集合、“集体怠工”、最终成立谈判小组、召开“北京分会会议”等均通过网络BBS完成，其中最主要的是普华永道员工内部论坛“燕渡寒潭”。

不满在内部论坛积累

事情的起因是6月底普华永道公布的每年例行薪金调整安排遭到了相当一批员工的反对。他们普遍认为调整幅度太小，平均薪金大约只上调了10%-20%左右，尤其是级别低的员工上调幅度更小，与其余三大会计师事务所普遍上调30%以上甚至最高几乎增加40%-50%相比，他们感到极度失落。

而与薪金调整幅度形成鲜明对比的是，2004年普华永道中国区业务量大幅增加，连获诸如中国银行高达数千万美元的审计大单，猛增的业务量让加班成了普华永道审计师们的家常饭，他们经常通宵达旦地工作，但巨大的工作量并没有让多数员工得到实惠，事实证明他们的付出与收益并不成正比。

失衡的心理折磨着愈来愈多的普华永道员工，不满的情绪日积月累，“燕渡寒潭”上抱怨的声音越来越多，而且言语愈加赤裸裸。

普华永道内部员工论坛允许外人浏览，事发后，媒体记者纷纷登陆该BBS，了解事件的起因和详情。该BBS上面有详细的关于事态的进展，特别是员工的反抗情绪日益高涨，慢慢发展到已不仅仅是就这一件事抗议，甚至包括了公司内部的很多其它弊端，比如香港的高管对大陆下属的傲慢、香港员工和内地员工薪水标准不统一、香港来的员工的心理优势等。集体声讨的声音越来越大，而且已经有了为首的几个组织者，他们详细地记录每次员工讨论会的会议纪要、也向员工详细披露每一次与资方谈判的内容和进展。于是，一个外表光鲜的知名跨国大公司内部很多不为人知的东西就这样通过网络暴露无遗。

普华永道在全国有7000余名员工，即使北京分公司也有上千人，平时除了各自部门，员工之间互相都不熟悉，甚至都不认识，那么为何会有如此多的人走到一起，并有组织地与资方讨价还价呢？网络给这些普华永道的员工提供了一个绝好的平台去倾诉、抱怨、进而集结、组织、抗衡。

例如，当时发现多数员工对目前的薪酬和加班情况有意见，为了与资方谈判，迫使资方提高员工待遇，召集计划首先从级别较低的SA2员工中展开，他们是此次调薪计划最强烈的反对者。他们希望所有北京的SA2级员工联合起来形成同盟，与资方展开对话。网络上的号召最初加入的只有数十人，不过规模迅速扩大，一些经理甚至更高级别的人也加入进来。

从论坛上的留言“系统地列出对公司失望的地方，并提出几点希望，在谈判会上向合伙人分组陈述。” 这是当时BBS上留下的“一项计划”。

网络上抱团

网络的强大，让员工有能力在全国范围团结起来。当时，北京出事后，通过网络，上海的员工也来支援，发来很多电子邮件，也包括加入BBS的声讨队伍。

有很多员工通过企业BBS开始发表文章，抒发自己对公司的感受，其中包括很多已辞职的员工。似乎，与直接接受媒体采访相比，这种方式更是他们喜欢的向媒体、向外界说话的途径。当然，他们的文章大量被媒体引用，成为媒体报道的真实内容。

一篇名为《普华永道，两年足矣》的文章，在普华永道员工中广为流传。

文章中，一名2004年2月份刚刚从普华永道辞职的员工发出了无奈的感叹：“尽管经过了波折，尽管我越来越感受不到公司的人文关怀，我仍旧在努力尽职地做我应该做的事情，但是从那时开始，我开始怀疑自己是否还能沿着这条路继续走下去。2月是个很好的月份，我终于在2月选择了离开普华……我只是简单回忆了短短不到两年的光阴，就找到了无数个让我离开普华的理由。”

那位离职员工言语犀利，却仍充满了对普华永道的眷恋和期待。他说，多数的高层职位是由国外调任的人员担任，“他们高高在上，缺乏对底层员工的了解”。而大多数本土化的“低层员工感受不到关怀，他们的工作难以受到老板的承认，缺乏归属感”。

这位员工的文章在普华永道员工中得到共鸣，香港办事处一名审计师说，普华永道在专业服务方面无疑是非常优秀的，但这并不能掩饰它在企业文化方面的“缺失”。

普华永道香港办事处的这名审计师总结的一个重要原因是，原安达信中国区员工并入普华永道后，两种文化至今未能完全融合。

另一名原安达信员工在BBS上这样写道：“我们不习惯普华的一切：低工资、没有加班费、没有海外培训……合并之后，我们仍旧回味着安达信，用安达信的笔袋，用安达信的门卡绳，用安达信的圆珠笔，用安达信的思想。”

最终怠工事件因为企业方的小步退让和员工的部分妥协收场，但此次事件不仅影响了普华永道短期内的接单数量，而且普华永道的品牌形象、信誉度，苦心经营多年的良好口碑在中国受到损失。

普华永道未能及时遏制家丑

卓跃咨询认为，造成这种印象和伤害的原因主要是普华永道在劳资纠纷危机中的处理不当所致。高强度的工作，却不能得到与之相应的劳动报酬，导致了员工消极怠工，并酝酿爆发罢工事件，这一切都是顺理成章的事情。而媒体的介入更使这场危机大白于天下，助长了危机的危害程度。

此次员工“怠工”事件其实已经有了相当的征兆，在内部论坛上员工的抱怨日益强烈，如果企业相关部门和领导重视员工的这种情绪变化，主动与员工进行很好的沟通是可以避免矛盾的深化。

同时，卓跃咨询也观察到，普华永道在危机反应管理系统上存在严重的漏洞。公司员工没有征得批准，就可以随便接受记者的采访；公司在员工“怠工” 事件发生后，任其蔓延，直到严重地影响到公司业务，才开始跟员工进行谈判；疏于和媒体与公众进行有效的沟通，使危机蔓延。此次事件中普华永道的一个做法一直饱受争议：即使在怠工事件最为严重的时期，公司也没有关闭员工组织活动的主要载体、新闻媒体获得信息的内部论坛。支持者认为，这反映了普华永道作为国际大公司的风范，不扼杀员工话语平台，给他们言论自由。而反对者认为，内部论坛的持续开放让不满情绪不断升级，也让外界看到了普华永道的“家丑”。

普华永道的“怠工风波”反映出，即使是具有现代经营理念的大公司也往往容易对内部员工的不满情绪处理不当，造成后院起火。因此，企业应充分重视内部的口碑营销，使员工真正认同并融入企业的文化，真心实意地为企业进行积极的口碑传播。员工的真心实意往往比一般的口碑传播者的赞美更有说服力。

吸取 “集体怠工”事件的教训，普华永道采取了三项机制来增加员工的归属感，公司定期举办一个名为“we care”的会议，鼓励员工互相关心；增强上下沟通的机制，不同级别的员工都可以与合伙人直接对话；如果不是客户所必需的东西，不鼓励员工加班。