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    首席财务官们肩负重压。他们的董事和经理同仁们要求得到越来越多有关企业业绩、风险因素和预测的信息，而目光锐利的监管者和愤怒的股东们则审视着他们的一举一动。

    同时，正如杰里米·霍普(JeremyHope)在《再造CFO》(REINVENTINGTHECFO)一书中所述的那样，大多数首席财务官“仍然受制于功能失调的体系和心智模型，因为这些体系和模型所适用的角色现在正快速过时”。

    “到上世纪80年代为止，首席财务官的世界已几十年没多大变化，”智囊机构超越预算圆桌会议(BeyondBudgetingRoundTable)研究主任霍普先生说道，“成功以资产负债表来衡量。年度规划程序决定了生产什么、卖什么，并告诉人们他们需要在何时达到什么目标。”

    现在情况可不一样了。人们现在期望首席财务官成为熟知企业经营状况的业务多面手。自然而然地，很多财务官就成了组织知识的保管人。

    霍普先生表示，大多数首席财务官都不适合这样一个综合管理角色。他们往往出身会计背景，在公司的财务部门逐级升到这个位置上。他们有高水平的财务管理专业知识，但并不能胜任现在赋予他们的诸多其它角色，尤其是预测和风险管理角色。

    2003年进行的一项调查显示，不到20%的高管认为，他们的首席财务官在风险管理方面表现出色。只有21%认为他们的首席财务官准备了充分的预测。

    首席财务官正日益被同僚视为前进过程中的拦路石，而不是行动积极、帮助推动战略和执行的经理人。

    首席财务官知道，同事们不喜欢他们。他们甚至似乎也不太喜欢自己。

    霍普先生称，2001年至2004年，近一半《财富》(Fortune)500强企业的首席财务官辞去了工作。而从财务经理整体来看，2004年的调查显示，逾三分之一表示打算改变职业。

    霍普先生表示，问题在于很多首席财务官正在受角色压力之苦。他们受过从事一种工作的培训，却发现人们还希望他们再做另一种。这种情况不仅发生在首席财务官身上，也发生在大多数财务经理身上。

    霍普先生的解决方案是彻底改造首席财务官的职位，他提出了首席财务官在企业中可以扮演的7种角色。其中一些角色的名字听起来有点吓人，比如“自由战士”或者“抵制浪费的武士”——人们希望首席财务官以摔角明星霍克•霍肯(HulkHogan)那样的形象出现，有浑身的肌肉，能重创企业发展的敌人。

    我们应该谅解霍普先生的夸张描述。他只是在试图向一群困惑而且往往士气低落的职业男女伸出援手，帮助他们重新点燃对财务工作的热情。

    他还敦促首席财务官承担其他角色，成为“风险管理者”、“变革战士”，或者“适应性管理的设计师”。

    所有这些都要求首席财务官变得更加积极主动，并脱离他们传统的计划制订者和预算编制者角色。

    关于适应性管理的这一章尤其引人入胜。规划和预算制度需要变得更加完善，大部分流程中的责任要转移给一线经理人。应当摒弃一成不变的绩效目标，引进更加灵活的衡量标准。比如，霍普先生提倡从顾客的角度来衡量绩效。

    这并不意味着放弃财务控制。相反，财务管理和财务控制的责任遍及企业各个角落。结果就会有更多人能接触到信息，企业自身就会变得更加灵活、更具适应能力。

    拥护和推动这些变革的首席财务官，又将因为帮助改造企业而重新赢得同事的尊重。

    浪费问题也是同理。“抵制浪费的武士”角色，并非要求首席财务官亲自审查所有成本和预算来消除浪费，而是帮助企业创造一种能够自动消除浪费的氛围和文化。

    这是个令人向往的远景，但它有着两个严重的潜在缺陷。

    作者提出，首席财务官应当成为“变革战士”和“适应性管理大师”，负责向全公司介绍这些概念。但这里存在角色重叠的风险。每个企业都已经有人负责管理这些事了，那就是首席执行官。

    首席执行官和首席财务官共同协作、形成伙伴关系是至关重要的。相反，如果首席财务官的办公室变成了另一个权力基地，那么就会出现职权分割、混乱和冲突的风险了。

    另一个问题是，到哪里去找具备担任这些角色技能的经理人呢？那些老套过时、只懂会计的财务经理能把自己转变成“自由斗士”吗？

    在这个问题上，霍普先生基本上没发表意见。尽管如此，他的这本书仍不失为一本颇具价值、且有趣的读物，它给财务经理们敲响了警钟，使他们认识到自己角色已经有了怎样的转变，而且还须继续改变下去。