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    英特尔公司在1994年11月突然发现，它面对着一群愤怒的消费者，他们要求更换一个据报道说有影响数学计算瑕疵的奔腾微处理器。公司的第一反应是要求消费者证明公司的芯片有问题，只有那样英特尔才同意更换。英特尔公司宣称，大多数用户不可能受到这一瑕疵的影响，因为在90亿次随机运算中才会有一次出现问题。但消费者对这一产品的信心已经开始减退。

　　面对抗议的风暴，公司顽固地坚持它的立场达一个月之久。此时，奔腾微处理器的主要购买者IBM停止了对它的装有这种芯片的电脑的销售。最后，在市场灾难即将发生时，英特尔公司出台了一项“不问原因”的退货政策。首席执行官安德鲁·格罗夫受到了惩戒，后来他说：“我们忽视了问题的核心是我们自作主张地告诉人们，他们应当或不应当担心什么，或者说应当或不应当做什么。”这次产品退货的费用估计在5亿美元左右。一贯受到华尔街和商业媒体高度评价的格罗夫，这次却通过如此痛苦的方式了解了产品退货。

　　我们需要的是贯穿整个公司的战略，即考虑到一次退货对所有相关商业职能的影响。

　　这个战略还应当贯穿整个时段，对退货的所有各个阶段都能进行处理。为了讨论的目的，我们列出了下列一些职能领域：政策与规划、产品开发、沟通、物流与信息系统。一个公司的计划必须包括在退货的三个阶段（发现问题阶段、退货阶段和跟进行动阶段）中对上述各个领域的准备（详见附表“产品退货管理的用户手册”）。　

　　一个公司如何为一个它根本不知道会发生的退货恰当地做好准备呢？前面划分的四个商业职能领域的每一个，都必须做好事先的准备，都必须在退货过程中作出恰当的反应，都必须采取正确的跟进步骤。

　　政策与规划（产品退货的总体协调）

　　在需要进行产品退货之前，高级管理者就应当训练整个机构，使之认识到为产品退货做好准备的必要性。他们应当确保员工们理解产品退货与消费者安全和满意度之间的联系，并认识到运行良好的退货预案能对公司的成功运作产生正面影响。

　　首先应当指定一位高级执行官，作为产品退货总负责人。这位管理者应当要求制定并定期修订一份退货管理手册，详细载明在发生退货事件时公司的政策与指导原则。手册中的内容应当由市场营销衍生而来。事实上，一次退货行动是基于“反向营销计划”（reverse-marketing plan）的。客户的满意和其他营销目标仍是最重要的；然而，这项任务是利用市场营销的技巧，处理从客户那里退回的产品。

　　退货事件发生后，负责产品退货的高级管理者应当任命一个反应小组，其中要有一个善于处理产品退货问题的专家，以处理日常产品退货事务。这个反应小组应当由事先从公司各领域选好的人员组成。小组成员的第一项任务，就是弄清情况的严重性。这种评估将帮助他们决定反应的速度和方式；在客户有受伤或致病的危险的情况下，这一评估特别有用。对问题严重性的错误判断，将导致无穷无尽的麻烦。在小组对情况进行评估后，它应当决定需要作出反应的程度，并决定哪种退货方式是有依据的。

　　这个小组还应当找出如何将产品重新推到市场上去的办法。一个理想的重新上市计划，应当由原先设计和推出这一产品的人员中的几个人负责制定和实施；计划可以包括再次确立品牌定位和建立市场份额的重新推介营销措施。

　　小组成员还应当留意竞争。1990年，当佩里尔资源公司（Source Perrier）因其瓶装水被报道含苯而费力地在全球召回它的产品时，竞争对手们却获得了进展。佩里尔公司的脆弱导致了埃维安公司（Evian）的崛起和成为这一市场的主要竞争者；同时，圣·佩莱里诺公司、拉克鲁斯公司（LaCroix）及其他几家公司也获得了新生。　

　　产品开发

　　如果高级管理者能对新产品开发过程中及产品开发以后的设计和质量，特别是安全问题加以关注，那么发生退货的可能性就会大大减小。产品开发小组应当经常翻阅老产品的历史记录：是否有过退货先例？有安全隐患吗？产品易于修理吗？这样做可以帮助管理者预测潜在的退货问题；也能帮助公司对新产品进行更精确的测试。

　　退货决定一旦发出，产品开发小组就应当集中注意力找出问题的起因和最佳解决办法。某些情况下，小组可能会因与问题关系太密切，以至于无法有效地对其进行评价。如有必要，应当通过向外部的专家咨询以加速这一过程，并提供一份对问题的客观分析意见。产品开发小组还应当与产品退货反应小组一起决定如何恰当补偿客户的调整方案。产品开发小组比公司其他部门更清楚更换或修理有问题的产品所需的工作量和费用。

　　退货行动结束后，产品开发小组应当对产品缺陷进行进一步的研究，目的是找出导致产品出现问题的开发过程中的任何可能的差错。小组应当对开发过程背后的科技进行研究，重新评估它的全面质量管理过程，特别是设计与制造之间的联系，并在预计到未来的问题后，确定额外的重新设计机会（如模块化设计的改进）。